Социальная политика компании на примере ОАО «МТС»

2) Удовлетворение первичных  жизненных потребностей.Необходимо  проводить работу по повышению  материальной заинтересованности  всех категорий работников.Для  управления интересами людей  в процессе труда необходима  обоснованная дифференцированная  оплата труда.А уровень оплаты  труда должен напрямую зависеть  от трудового вклада работника.При  этом уравниловка и ограничения  в заработке недопустимы.

3) Развитие социально-производственной  инфраструктуры.Создание необходимых  санитарно-гигиенических условий  труда,комфортности.В систему факторов,определяющих  комфортность труда, входят следующие:социально-психологические  условия;организационно-технические(уровень  механизации и автоматизации  производственных процессов,организация и оперативность управления,компетентность и т.д.); психофизиологические;эстетические(особенности формирования эмоций, удобство рабочего места и т.д.).

4) Развитие социально-бытовой  инфраструктуры.Трудовым организациям  необходимо принимать участие  или самостоятельно решать проблему  по развитию социально-бытовой  инфраструктуры с учетом перспективных  норм, комфорта и благоустроенности.

5) Удовлетворение духовных,потребностей.Трудовой  организации,ее руководителям должно  быть небезразлично,как ее сотрудники  проводят свободное от работы  время.Отдых людей должен быть  активным и способствовать восстановлению  физических и духовных сил.

6) Удовлетворение трудовых  и гражданских прав. Трудовые  и гражданские права работников  должны соблюдаться.По этому вопросу  администрация предприятия должна контактировать с профсоюзной организацией, если такая существует.

7) Участие работников в управлении делами коллектива(организации).В условиях расширения производственной самостоятельности необходимо активно внедрять такие методы управления, когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством,участии в собственности,в распределении прибыли и т.д.Очевидно, что новая философия взаимоотношений внутри предприятий,фирм должна формироваться и в российской экономической среде.

Третья группа. Динамика формирования и развития социальных качеств людей. Данная группа включает следующие процессы:

1) Изменения в системе  потребностей и ценностных ориентациях  работников.Рыночная система хозяйствования  в наибольшей степени, чем командно-административная,ориентирована  на учет потребностей и интересов  людей. Поэтому одной из основных  целей реформирования общества  и является переход от режимов -запретов к условиям, наиболее  благоприятствующим раскрытию творческих  начал людей,на максимум свободы  в экономической деятельности.Ориентация  на социальные интересы людей,их  потребности- постоянный,возобновляемый  источник экономического развития.

2) Динамика состояния  дисциплины и правопорядка в  трудовой организации.В целях  эффективного регулирования проблем  трудовой дисциплины и правопорядка  в трудовой организации постоянно  должны прорабатываться следующие  вопросы: состояние трудовой дисциплины  и тенденции к ее изменению;состав  нарушителей трудовой дисциплины  и причины нарушений(по категориям  работников,социальным и демографическим  группам); влияние условий и организации  труда, бытовых условий на состояние  трудовой дисциплины;существующая  практика морального и материального  воздействия на нарушителей трудовой  дисциплины,ее эффективность и  т.д.

3) Изменения в уровне  и направленности трудовой, социальной  и других, видах активности.Уровень  и направленность всех видов  активности необходимо периодически  изучать и вносить коррективы  в различные формы ее стимулирования.У  каждого вида активности есть  свои показатели(критерии), которые  можно измерить с помощью социологических  исследований.

4) Изменения в образовательной  подготовке и культурном уровне  развития работников.Необходимо  постоянно следить за уровнем  образования работников трудовой  организации и принимать меры  по его повышению. Чем выше образовательный и культурный уровень работника,тем выше его эффективность и качество труда.

5) Динамика формирования  и готовности работников к  инновационной деятельности. В условиях рынка, жесткой конкуренции работники должны быть предрасположены к инновационной деятельности,научиться искать и находить новые пути улучшения производственной деятельности при наименьших затратах труда,сырья, материалов и т.д.7

Процессы, представленные во всех трех группах, взаимосвязаны и взаимообусловлены. Групповое деление является чисто условным, но такое абстрагирование предоставляет возможность операционализировать и измерить каждый процесс в отдельности с помощью социологических методов исследования.

Глава 3. Социальная политика компании на примере ОАО «МТС»

3.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Компания МТС была образована, как закрытое акционерное общество, в октябре 1993 года такими компаниями, как ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), DeutscheTelecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким - 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

В марте 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образованно ОАО «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам в РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора юга России «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В том же году МТС укрепила свои позиции на Урале через приобретение местного оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске. В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, один из лидеров рынка мобильной связи в России.

Реализуя стратегию региональной экспансии, в 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ».

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). 16 июля 2004 года МТС объявила о приобретении 74% акций компании Uzdunrobita, крупнейшего сотового оператора в Узбекистане. В 2005 года МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании BarashCommunicationsTechnologies, Inc. (BCTI).

В мае 2006 году МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют девять макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы.

В марте 2012 года МТС стала победителем престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд 2011», которой награждаются лучшие работодатели России по итогам года. Высшую награду премии занял проект МТС «На гребне инноваций» по реализации творческого потенциала сотрудников, соискателей и клиентов компании для улучшения бизнеса МТС и телеком-отрасли в целом.

В мае 2012 года бренд МТС стал единственным телекоммуникационным российским брендом, вошедшим в ежегодный рейтинг ста лидирующих мировых брендов BRANDZ™ международного исследовательского агентства MillwardBrownOptimor

Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане, Туркменистане.

3.2 Социальная  стратегия и предложения по  совершенствованию.

Ключевые принципы ведения социально ответственного бизнеса МТС направлены на обеспечение устойчивого развития общества, роста его благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы, сформулированные с учётом ожиданий заинтересованных сторон, носят долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития МТС. Компания рассматривает благотворительность, как одну из частей социальной ответственности компании. Поэтому их деятельность в этой области определяется теми же принципами, что и принципы социальной политики МТС.

Приоритетными являются проекты, направленные на повышение качества жизни общества:

1. нацеленность на долгосрочные проекты в области благотворительность, способствующие решению наиболее острых социальных проблем, охватывающие максимально широкие слои населения и соответствующие приоритетам в области социальной политики;
2. с точки зрения географии проектов в области благотворительности - заинтересованность в проектах, которые могут быть реализованы максимально широко в рамках всех стран, где МТС осуществляет свою деятельность;
3. с точки зрения наиболее острых на сегодняшний день социальных проблем обществом наиболее востребованы благотворительные проекты, направленные на улучшение здоровья, а также проекты, способствующие гармоничному развитию подрастающего поколения. Активная социальная позиция бизнеса в решении этих проблем способствует формированию гармоничного и успешного общества будущего.

В своей деятельности МТС стремится не только оказывать минимальное воздействие на окружающую среду, но и снижать это влияние по мере возможностей. В решении этой задачи компания руководствуется требованиями природоохранного законодательства России и стран присутствия, а также нормами ответственного ведения бизнеса.

При участии ОАО «МТС» в 2000 году корпорацией АФК «Система» учреждён крупнейший в России и СНГ негосударственный пенсионный фонд (НПФ) «Система».

НПФ «Система» обслуживает 34,7 тыс. участников по основным видам деятельности:

обязательное пенсионное страхование (с 2004г.);

негосударственное пенсионное обеспечение (с 2000г.).

По состоянию на 1 июня 2008 года собственное имущество НПФ «Система» составляло 530 млн. руб. Инвестиционный доход, распределённый на пенсионные счета вкладчиков и участников в 2007 году, составил 11%. Компания МТС предоставляет своим сотрудникам добровольное медицинское страхование после прохождения испытательного срока.

В программу добровольного медицинского страхования включаются расходы:на поликлиническое обслуживание;на стоматологическую помощь;на вызов врача на дом;на вызов скорой помощи;на лечение в стационарах.

Корпоративное обучение.

Миссия Корпоративного университета - создавать условия дляповышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счёт предоставления качественного, инновационного и системного образования.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:

1. Интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса компании, культуры компании, её структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы компании и принятые процедуры взаимодействий.
2. Профессиональное обучение. В компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучениязадаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников.
3. Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы находится концепция целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, модульные программы формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей.
4. Обучение кадрового резерва. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.
5. Самообразование. В компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека литературы по компетенциям.
6. Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, готовятся внутренние тренеры.
7. Дистанционное обучение.Дистанционные формы обучения активно используются компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате.
8. Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчинённых.