Социальная политика компании на примере ОАО «МТС»

Первое правило заключается в том, что система вознаграждений должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Второе правило: система вознаграждений должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. вознаграждения должны быть не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе вознаграждений. Согласно третьему правилу, реорганизация системы вознаграждений, с одной стороны, не должна ухудшать материальное положение сотрудников, а наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система вознаграждений не должна предъявлять чрезмерных требований к организации, подрывать ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность. Наконец, четвёртое правило говорит о том, что внедрение системы вознаграждений должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы вознаграждений. Таким образом, разработка политики вознаграждений компании по данным правилам - это комплексный процесс, связанный с циклами стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала, состоянием внешнего рынка труда, эффективностью деятельности компаний и т.д.3

Таким образом, эффективная социальная политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые предприятие должно оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем она не может быть ограничена только обязательными социальными услугами. Конкуренция на рынке труда предполагает наличие социальных услуг, которые могут привлечь новых работников на предприятие или удерживать работающих здесь людей.

1.2 Методика анализа действенности (эффективности) социальной политики предприятия

Расчет уровней сoциaльнoгo рaзвития пoзвoляeт сoпoстaвить организации, расположенные на определенной территории, и определить уровень их coциaльнoгo рaзвития в динамике за несколько лет. Такая информация позволит судить о политике организации в вопросе социальной ответственности перед обществом и сформировать соответствующую систему взаимоотношений с профсоюзами, органами государственного и местного управления.

Организация, имеющая низкий уровень социального развития, особенно по разделу «Социальное развитие труда», не вправе надеяться на одобрение общества и управленческих структур различных уровней до тех пор, пока этот показатель не будет достигать нормативного значения. К таким организациям должны быть предъявлены соответствующие санкции - вплоть до «социального банкротства».

Формирование на предприятии фонда социальной сферы по принципу отражения в нем мероприятий «индивидуального характера» позволит отслеживать меру труда и меру потребления каждого работника. Прибыль есть результат деятельности всего коллектива, следовательно, и в распределенной части прибыли имеется доля каждого работника.

Таблица 1. Расчет эффективности социальной политики предприятия

Соответственно, чем выше заработная плата работника, тем больше его доля в фонде социальной сферы, что само по себе является весьма ощутимым стимулом для профессионального роста и стремления сделать карьеру.4

В фонде социальной сферы доля работника должна отражаться на специальном счете и не только увеличиваться год от года, по мере работы на данном предприятии, но и уменьшаться на величину потребленных социальных благ, полученных от предприятия. Накопленная до определенного размера доля позволит работнику претендовать на оплату ее в денежном эквиваленте (в данном случае за счет фонда потребления), например в случае ухода на пенсию или приобретения акций или продукции предприятия; он может использовать ее и для оплаты через предприятие лечения или обучения своих детей и т.д.

Современные технологии учета и контроля позволяют оперативно вносить и оценивать состояние субсчетов каждого работника, обеспечивая им при этом доступ к этой информации в любое время. По мере накопления средств работник сам определит направление их использования. При достаточно большой сумме на субсчете у него может возникнуть желание направить эти средства на развитие объектов социальной инфраструктуры, что предполагает разработку отдельной социальной стратегии.

Итак, если организация имеет высокий уровень социального развития, (то есть максимальное значение), значит, по отношению к работникам и жителям территории, на которой она функционирует, осуществляется «концепция социальной ответственности». Следовательно, такой организации имеет смысл предоставлять право на установленные льготы по налогообложению вместный и региональный бюджеты, либо она может рассчитывать на поддержку общества в реализации других социальных программ.

1.3 Значение социальных  стратегий в системе управления  предприятием

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые  прямо или косвенно связаны  с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране государство перекладывает задачу обеспечения населения страны необходимым и достаточным наборов товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности на плечи бизнеса. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач.

На сегодняшний день необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия. До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли. Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

- изучение поведения человека  на предприятии;

- разработка программы  действий, направленной на наилучшее  удовлетворение потребностей каждого  отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:

1) управленческий — приобретение  работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования  производства и процветания предприятия;

2) личностный — самоутверждение  и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3) социальный — социализация  личности и увеличение ее вклада  в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства.

Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.5

Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.

Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.