Социальная политика компании на примере ОАО «МТС»

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Реализация социальной стратегии на предприятиях

2.1 Разработка стратегии социального развития коллектива предприятия.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:

I. Стратегия развития  кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых  потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования  персонала предприятия, которая  должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития  персонала предприятия, которая  должна заключаться в достижении  максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.

Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.

4. Стратегия использования  и сохранения персонала, которая  должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.

Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.

В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, чтов конечном счете определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.

В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать:

• внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;
• внешние стимулы экономического поведения.

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный  механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

- обоснование и выбор  управленческим работником целей  и задач мотивационной деятельности  на предприятии;

- выбор конкретной модели  мотивационного механизма на  основе анализа и оценки внутренних  факторов мотивации и внешних  стимулов экономического поведения  работников предприятия.

Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

6. Стратегия сокращения  персонала предприятия, которая  предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

II. Базовая социальная  стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной  структуры производственного коллектива предприятия.

На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).

2. Улучшение условий и  охраны труда, укрепление здоровья  работающих.

Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.

3. Улучшение жилищно-бытовых  и социально-культурных условий работающих и их семей.

В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

III. Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.

Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.

Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.

В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.6

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

 

2.2 Мотивы и цели добровольной социальной политики предприятий

Исследуя побудительные причины и функции предоставления предприятиями добровольных социальных услуг, можно встретить множество различных высказываний и толкований. Они редко аргументируются однозначно,чаще для объяснения пользуются целым набором аргументов.

Первый аргумент указывает на этические побудительные мотивы руководителей предприятий,которые и в прошлом занимались социальной защитой своих работников с той целью,чтобы обеспечить им необходимый уровень защиты.Это происходило на фоне недостаточной обеспеченности всего населения государства.С такой традицией и сегодня связаны разнообразные виды социальной поддержки,готовые оказать отдельным работникам помощь в особо тяжелых обстоятельствах.Такая система социального обеспечения на предприятии действовала и продолжает действовать как система субсидий, когда нет соответствующей необходимой помощи со стороны.

Второй аргумент связан с эффектами интеграции.В соответствии с ними меры социального обеспечения призваны объединять работников данной фирмы на социальной основе. Особенно,в связи с этим,велико значение культурных, спортивных и общественных мероприятий(например,производственных праздников).

Третий аргумент заключается в том, что меры по социальному обеспечению,направленные на улучшение материального положения работников,помогают фирме выгодно выделиться на внешнем рынке труда.Это касается и дополнительных выплат к заработной плате, которые позволяют фирме лучше привязать к себе работников,и наличия социальных пакетов на предприятии.Особое значение этот аргумент приобретает тогда, когда получение социального обеспечения ставит получателя в более выгодное с точки зрения налогов положение,чем, если бы оплачивал его индивидуально из своей заработной платы (например,страхование жизни, автомобиль фирмы, используемый в личных целях).И, наконец, следует указать на укрепляющую связь с предприятием,достигаемую путем обеспечения,например, рабочей одеждой, питанием, оплатой транспортных расходов.

Особо следует подчеркнуть ярко выраженную экономическую направленность социального обеспечения предприятия.

Таким образом, ориентированные на сотрудников социальные услуги предприятия должны:

• помогать приводить в соответствие желания сотрудников к целям предприятия;
• способствовать отождествлению сотрудника со своим предприятием;
• поддерживать или повышать производительность труда и готовность сотрудника работать,
• социально защищать сотрудника и дополнять по необходимости,предоставляемые в законном порядке или же в соответствии с тарифным договором социальные услуги;
• улучшать атмосферу на предприятии;
• создавать у сотрудников и у общественности положительное мнение о предприятии.

 

2.3. Основные социальные процессы и изменения связанные с персоналом

На предприятии происходит непрерывное движение всех ее структурных элементов, их воспроизводство и более или менее значительные изменения. Эти изменения представляют собой совокупность однонаправленных и повторяющихся социальных действий, которые можно выделить из множества других.

Под социальным процессом на предприятии понимаются последовательные изменения социальной организации в целом или отдельных ее структурных элементов. Эти изменения могут быть прогрессивными,когда они отвечают требованиям общественного прогресса и направлены на реализацию прогрессивных целей; регрессивными,когда идет разрушение имеющихся структур и не предлагается ничего нового взамен; и изменения,в рамках сохранения исходного состояния.

Все эти процессы можно сгруппировать и классифицировать в три основные группы.

Первая группа, процессы формирования и развития организации как целостной социальной общности. Эти процессы включают в себя следующие моменты:

1) Прогнозирование потребности  в кадрах. Трудовая организация  может функционировать эффективно  лишь при количественном и  качественном соответствии- ее подсистем  друг другу и целям организации.В  условиях рынка, постоянного научно-технического  прогресса,конкуренции необходимо  предусматривать и проводить  подготовку и переподготовку  кадров в соответствии с последующими  техническими и технологическими  изменениями.Целесообразно прогнозировать  и естественное движение кадров(выход  на пенсию,служба в армии и  т.д.), принимать меры для соответствующей  их профессиональной подготовки  и своевременного восполнения  потребностей в них организации.

2) Подбор и расстановка  кадров. В широком смысле слова  это: а) профессиональная ориентация  молодежи в соответствии с  потребностями трудовой организации;б) профессиональный отбор (направление  на профессиональную учебу работников  с учетом их индивидуальных  особенностей и склонностей;в) подбор  таких работников,которые могут  обеспечить высокую эффективность  труда; г) адаптация работников(создание  в организации всех необходимых  условий, позволяющих сократить  срок вживаемости новых работников в коллектив);д) расстановка кадров (учет способностей и склонностей индивида при предоставлении ему работы); е)высвобождение и переподготовка кадров (переучивание или освобождение не справляющихся со своей работой работников).

3) Стабилизация коллектива,социальной  организации.В данном случае постоянно  изучаются и анализируются причины  миграции(увольнения)работников из  трудовой организации.Если количество  увольняемых превышает 7 -8%, то необходимо  принимать меры по устранению  причин этих увольнений.Здесь  необходим всесторонний подход. Причины могут быть внешние  и внутренние,объективные и субъективные.

Вторая группа. Процессы изменения условий труда и жизни членов коллектива. Сюда входят следующие составляющие:

1) Использование трудового  потенциала.Все работники трудовой  организации должны использоваться  в процессе труда с наибольшей  эффективностью(с учетом специальности,профессии,образования  и способностей работника).