Шпаргалка по "Менеджменту"

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно  эффективный или неэффективный.

В результате руководитель должен уметь применять все эти  стили.

20 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ  РЕШЕТКА БЛЕЙКА—МОУТОНА 

Управленческая  решетка Р. Блейка и Дж. Моутона  и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение  в решетке определяет степень  развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Решетка стилей руководства  Блейка—Моутона

Из решетки стиля  руководства выводится пять типичных стилей.

1—1 – стиль  руководства, не ориентированный  на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных  отношениях. Попустительский стиль  может иметь следствием апатию  и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль  руководства, при котором для  межличностных отношений создана  благоприятная атмосфера, но трудовым  достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не  бывает конфликтов, пока на сотрудников  не начинают давить производственная  необходимость или вышестоящее  начальство.

5—5 – стиль  руководства, направленный на  средние трудовые достижения  и среднюю удовлетворенность  сотрудников. Консервативный стиль  достижения, трудовые результаты  средние.

9—1 – стиль  руководства, ориентированный на  высокую производительность труда  и отсутствие заботы о межличностных  отношениях. Соответствует авторитарному  руководству.

9—9 – стиль  руководства, нацеленный на высокие  трудовые достижения и высокую  удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей  считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен  для применения. Но применение этого  стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного  определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую  можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет  полной и достоверной.

21 ПОНЯТИЕ  КАРЬЕРЫ, ЕЕ СУЩНОСТЬ И ТИПОВЫЕ  МОДЕЛИ 

Карьера – это  продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных  с деятельностью, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Специалисты по менеджменту  многообразие вариантов карьеры  объединяют в четыре модели: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».

«Трамплин» широко распространен среди руководителей  и специалистов. Он заключается в  том, что трудовой путь работника  состоит из одних подъемов по служебной  лестнице.

На протяжении его  работы осуществляется рост его потенциала, знаний и квалификации. Постоянно  меняются занимаемые им должности на более высокие и лучше оплачиваемые.

«Лестница» состоит  в том, что каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую  работник занимает заведомо определенное время (чаще 5 лет).

Срок является вполне достаточным для того, чтобы человек  вошел в данную должность, реализовал все свои способности, повысил свою квалификацию и творческий потенциал. После этого работник переходит  на новую должность.

Поработав в данной должности какое-то время, он постепенно спускается по служебной лестнице, работая на более легкой и безопасной работе. Но при этом вклад этого  сотрудника в развитие предприятия  очень значителен, и в соответствии

с ним он может  получать определенное материальное вознаграждение.

«Змея». Данная модель предусматривает перемещение работника  с одной должности на другую путем  назначения. Срок пребывания в каждой должности составляет 1–2 года, не более  и не менее.

Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит через  все должности и всесторонне  изучает организацию, набирается опыта  и повышает свою квалификацию, в  результате чего он становится способным  объемно смотреть на ситуацию и рассчитывать возможные риски и свои возможности.

«Перепутье» основывается на аттестации работника по истечении  определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты решения о:

1) повышении сотрудника, если его профессиональные знания и умения соответствуют вышестоящей должности. Важно, чтобы руководитель умел поддерживать бесконфликтные отношения в коллективе;

2) линейном перемещении, если потенциал руководителя средний;

3) понижении, если руководитель имеет низкую квалификацию, не обладает авторитетом уподчиненных и в коллективе часто возникают конфликты.

22 ПОНЯТИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ,  ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА 

Большинство организаций  в настоящее время имеет достаточно большие размеры. Руководители таких  организаций не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы.

Для выполнения своих  обязанностей в организации любой  руководитель, функциональный или линейный, должен обладать определенными полномочиями, т. е. официальными правами и обязанностями, которые дают ему право принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

С постоянно увеличивающимся  объемом информации в мире и огромной скоростью данного процесса руководитель предприятия порой не в состоянии  выполнять все функции без  чьей-либо помощи. Для этого ему  необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую  ими работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время для более  важной и ответственной работы.

Ответственность –  обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность, которой  наделяется определенная должность, помогает предотвращать произвол на рабочих  местах. Есть два вида ответственности:

1) общая ответственность заключается в создании условий для выполнения работы;

2) функциональная ответственность связана с выполнением поставленных задач. Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам, выполняемым данным руководителем. В случае, если наблюдается диспропорция в сторону необоснованного увеличения полномочий, должностное лицо начинает ими злоупотреблять.

Если же слишком  высока ответственность за принимаемые  решения, то подавляется инициатива работника. Необходимо отметить, что  полномочиями наделяется должность, а  не лицо, ее занимающее.

Объем полномочий, которым  наделяется руководитель, определяется в соответствии с:

1) характером решаемых проблем – чем выше их важность и разнообразие, тем существеннее должны быть полномочия данного уровня;

2) развитостью системы коммуникаций —

чем легче установить связь с руководителем, тем меньше полномочий требуется подчиненным;

3) личными особенностями исполнителей —

чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше полномочий может быть предоставлено сотруднику;

4) морально-психологическим климатом организации – объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.

23 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ  ВЛАСТИ 

Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным  принимать руководящие решения  и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет  управляющему с большей эффективностью использовать свое время. Всю работу, которую поручают подчиненным, можно  разделить на группы, такие как:

1) подготовительная работа, где происходит сбор сведений;

2) рутинная работа, не требующая особых навыков, но на которую затрачивается очень много времени. Выполняя такую работу, исполнитель не принимает серьезных решений;

3) специализированная работа, предполагающая наличие особых навыков. Все полномочия, связанные с выполнением такой работы, делегируются, так как один человек не в состоянии хорошо выполнить много видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Власть может  сосредотачиваться в одних руках, а может рассредоточиваться в  разных направлениях.

Централизация власти – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация власти – передача или делегирование  ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих  этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации  и децентрализации в организациях определяется с помощью переменных. К ним относятся:

1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

2) важность решения для организации в целом;

3) степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между  централизацией и децентрализацией.

При проектировании организации на выбор могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений. Многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает определенный эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура системы. Необходимо учитывать ее ценностные ориентации, нормы и образцы поведения;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров и т. д.

24 ЛИДЕРСТВО  В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 

Лидерство – это  ведущее положение отдельной  личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для  достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Часто  случается, что понятия «лидер», «менеджер» и «руководитель» употребляются  как синонимы, но это неправильно, поскольку они различаются.

Первое отличие  в происхождении. Лидерство возникает  естественным образом, является результатом  внутригрупповых процессов в  малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие  касается способов осуществления лидерских  и руководящих функций. Лидерские  функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются  письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может  отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие  связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек  не считает себя членом какой-либо малой  группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному  подразделению, но это нисколько  не снимает с него обязанности  выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы стать  лидером, помимо таланта, необходимо иметь  упорство, трудолюбие.

Следует уделять  много времени своему развитию, как  профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство  – это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту  выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность  первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым  ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в  людях и управлять окружающими  исключительно в собственных  целях. За их внешним благородством  кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» – это  карьеристы, которые ни перед чем  не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей  идеей.

В своей работе такие  лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам».

Эти люди и есть настоящие  лидеры, взаимоотношения которых  с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.