Шпаргалка по "Менеджменту"

К функциям современного предприятия относят следующие  функции:

1) планирование (ресурс – время);

2) маркетинг (ресурс – потребитель);

3) предпринимательство (ресурс – бизнес);

4) финансы (ресурс – деньги);

5) организация ресурс – люди);

6) производство (ресурс – технологии);

7) инновация (ресурс – идеи);

8) информация (ресурс – данные);

9) социальное развитие (ресурс – культура).

6 ОСНОВНЫЕ  МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА 

Методы менеджмента  – это способы воздействия  на объект управления для достижения поставленных перед ним целей. Но при этом одна и та же цель может  быть достигнута с помощью различных  методов, или несколько целей  может быть достигнуто с помощью  одного какого-либо метода. Также они позволяют управлять производственно-сбытовой деятельностью, строить ее в соответствии с требованиями рынка.

Главная цель деятельности организации – это получение  прибыли. Работа должна быть структурирована  и не должна регулироваться принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются  методы достижения целей.

Методы управления делятся на административные, организационно-правовые, экономические и социально-психологические.

1. Административный метод управления. Такой метод основывается на том, что вся деятельность организации проводится на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний.

Этот метод применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято  только однозначное решение.

В результате применения административного метода достигается  поставленный результат, но не предоставляется  возможность его развития. Еще  одной отличительной чертой данного  метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Эффективность  этого метода значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует все возможности организации.

2. Организационно-правовой метод. Определяет организационно-правовую форму фирмы, условия функционирования, структуру организации, регламентирует права и ответственность персонала и т. д. Данный метод является своеобразным каркасом, в рамках которого функционирует предприятие.

3. Экономический метод. Метод основан на материальной заинтересованности работников и позволяет активизировать их деятельность. Фирма получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

4. Социально-психологические методы.

Подразделяются  на виды воздействия:

1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и доверительных отношений между руководителем и подчиненными;

2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что приведет к повышению удовлетворенности и эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все перечисленные  методы не противопоставляются, так  как наибольшего результата фирма  может добиться только при их взаимодействии.

7 ШКОЛЫ  МЕНЕДЖМЕНТА 

Только в ХХ в. управление было признано самостоятельной  областью знаний, подлежащей изучению и рассмотрению.

Рассмотрим основополагающие школы управления.

Научная школа управления (1885–1920 гг.).

Школа связана с  именем Фредерика Уин-слоу Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы, обучения работников, их подготовки и переподготовки как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, а также рационализации труда  и его мотивации.

Благодаря этой школе  было разработано 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения и в настоящее время:

1) отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления;

2) здравый смысл, предполагающий признание ошибок и поиск их причин;

3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций;

4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) письменные стандартные инструкции;

7) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

8) нормализация условий труда;

9) нормирование операций; ^вознаграждение за производительность.

Классическая, или  административная, школа (1920–1950 гг.).

Это направление  связано с именем Анри Файо-ля. Специалисты  такого направления исследовали  эффективность работы всей организации. Итогом многих работ и проведенных  исследований А. Файо-ля является создание принципов управления всей организацией:

1) первоначальная функция – разделение труда;

2) полномочия и ответственность. Полномочие – право отдавать приказы, а ответственность – это ее составляющая противоположность;

3) дисциплина как взаимное уважение, достигнутое соглашением;

4) единоначалие и порядок;

5) единство направления, т. е. каждая группа действует в определенных рамках для достижения определенных целей;

6) подчиненность личных интересов общим;

7) скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде;

8) стабильность рабочего места.

Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени).

Основная цель этой школы – повышение эффективности  работы организации за счет лучшего  использования человеческих ресурсов. Представители данной школы провели  исследования и эксперименты по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни  и т. д. В результате этого были сделаны выводы о том, что система человеческих отношений влияет на результативность

8 РАЗНОВИДНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

Виды отношений  внутри организации делятся на:

1) линейные отношения – это отношения между руководителем и подчиненными;

2) функциональные отношения – отношения специалиста с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

Между всеми составляющими  организационной структуры управления существуют отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным;

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов.

Основные системы  управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная.

Линейная система  управления – схема непосредственного  подчинения по всем вопросам нижестоящих  подразделений вышестоящим. Такая  система достаточно проста и вполне эффективна.

Функциональная  система управления – система  представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные  вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т. д.

Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными  подразделениями, рассматриваются  и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным  подразделениям.

Матричная система  управления – сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей  проектов.

Матрично-штабная  система управления – система  отражает все виды руководства и  обеспечивает всестороннюю координацию  деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 

К принципам проектирования организационной структуры относятся:

1) организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;

2) необходимость предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3) формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями, ответственностью;

5) адекватность организационной структуры управления социально-культурной среде организации, оказание влияния на решения относительно уровня централизации, на распределение полномочий и ответственности. Размер организации – фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления.

Структура управления крупными предприятиями более сложна: все функции менеджмента подчас сосредоточены в руках нескольких членов организации.

По мере роста  организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость  ко

ординации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым  становится также построение формальной структуры управления.

Изменения организационных  форм предприятия оказывают влияние  на формирование структуры управления. При вхождении фирмы в состав какого-либо более крупного объединения  происходит перераспределение управленческих функций, в связи с этим меняется и структура управления фирмы.

Уровень развития на предприятии информационной технологии является одним из важных факторов при формировании управленческих структур.

Требования, предъявляемые  к формированию эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и набор в них более квалифицированного персонала;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) наличие быстрой реакции на изменения;

8) налаживание гибко переналаживаемого оборудования;

9) создание условий для высокой производительности и низких затрат;

10) выпуск качественной продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

10 ИНТЕГРАЦИЯ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ 

Интеграция –  процесс объединения усилий различных  подсистем для достижения целей  организации. Интеграция присуща любой  системе, в том числе и человеку.

Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации  является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь  в виду общие цели организации  и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Существует несколько  методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы  и затрагивает только ее структурные  подразделения.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения  усилий нескольких организаций или  предприятий.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная  интеграция – это объединение  структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее  объединять ресурсы и достигать  общих целей совместными усилиями.