Разработка стратегии на предприятии

Предприятие имеет налаженный круг поставщиков запасных частей. Цены поставщиков имеют средний уровень по России. От изменения цен на запасные части и комплектующие зависит себестоимость, а значит, и прибыль предприятия.

ж) Особенности конкуренции. Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

«СТО Bigauto» находится в Советском районе г. Улан-Удэ. Всего в Улан-Удэ 83 официально зарегистрированных СТО. В Советском районе  - 25. Конкурентов будем рассматривать в Советском районе, т.к. автовладельцы навряд ли будут ремонтировать свои автомобили в дали от дома.

Рынок автосервиса расширяется с каждым днем и потребители уже могут выбирать между сервисными станциями. Произведем оценку конкурентных позиций исследуемого предприятия и его конкурентов в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Оценка конкурентных преимуществ основных конкурентов в Советском районе г. Улан-Удэ

В целом «СТО Bigauto» выигрывает у своих конкурентов. Разберем подробнее на основании каких критериев были выставлены эти оценки. «СТО Bigauto» имеет значительный опыт производства и является экспертом в науке по данной отрасли, так как функционирует и накапливает знания о технологиях уже 15 лет. Для сравнения ООО «Изумруд» 8 лет; ИП Карпов- 12 лет; Корея-авто -14 лет.

СТО обладает высокой способностью к нововведениям в производственных процессах и гибкости производства при переходе к новым требованиям рынка продаж. Это обусловлено тем, что предприятие обладает резервными площадями для основного производства и складов, высококвалифицированной рабочей силой, способной работать в разных сферах авторемонта, достаточной мобильностью агрегатов для оказания услуг.

л) Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для оказания сервисных услуг.

«СТО Bigauto» постоянно ведется изучение рынка технологий. Применение новейших технологий удешевляет стоимость малярных работ без потери качества. Последние разработки фирмы PPG в области подготовки и окраски автомобилей позволяют производить ремонт а/м с качеством, превышающим стандарты заводов производителей. Технологии позволяют ускорить ремонтные работы (использование быстрых лаков, грунтов, жидких шпаклевок, пневмо – электрооборудования, инфракрасных сушек, окрасочных камер). Пример: использование технологии перехода для окраски элемента частично, что может сэкономить клиенту до 30% стоимости ремонта без потери качества.

2.3. Анализ внутренней среды

Рассмотрим показатели, характеризующие состояние внутренней среды компании в системе стратегического планирования:

а) Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы

Общая численность работников «СТО Bigauto» составляет 72 человека. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.

На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано в первую очередь с тем, что на предприятии увеличилась заработная плата.

График работы: с 8 до 21 часа все дни недели.

б) Организация управления

Для СТО характерна линейно-функциональная структура управления.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений, подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом .

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

в) Производство.

В сервисном цикле предприятия выделяются основные стадии, на каждой из которых последовательно выполняются все работы, предусмотренные любым заказом.

Прием заявки:

Подготовка к выполнению заказа в согласованные сроки:

Прием автомобиля в ремонт:

Технический контроль:

Передача автомобиля владельцу:

Последующая работа с клиентом:

Изложенный порядок применим ко всем заказам — техническое обслуживание, общеремонтные, кузовные или малярные работы.

г) Финансы фирмы;

Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.

Предприятие использует две системы оплаты за услуги. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.

Проанализировав финансовые показатели предприятия можно сделать вывод о том, что СТО имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли.

д) Оборудование

Оборудование, используемое в оказании услуг:

                  Стойки трансмиссионные;

                  Прессы гаражные;

                  Домкраты;

                  Краны гаражные;

                  Траверсы (канавные домкраты);

                  Точильные станки, сверлильные станки;

                  Мойки деталей, MAGIDO;

                  Сборочно - разборочное оборудование;

                  Стенд для схода-развала компьютерный, с кордовой связью на 2 колеса (4х2), с 4 горизонтальными датчиками;

                  Автомобильный электрогидравлический четырехчтоечный подъемник г/п 4т. F4D-4;

                  Электрогидравлический автомобильный двухстоечный подъемник с верхней синхронизацией г/п 4т. S4D-2;

                  Очистные сооружения для автомоек (четыре поста), производительность 2м3/ч, 1,5 квт, размеры 1,5 х 0,85 х 1,3 м. УКО - 2к;

                  Стенд балансировки колес (с электроприводом) от 10" до 24". «Левша»;

                  Стенд для балансировки колес универсальный (с электроприводом) ЛС-32 ;

                  Электровулканизатор ГНОМ;

                  Диагностический комплекс Мотор-Тестер МТ10К плюс;

                  Окрасочно-сушильная камера для л/а серия ЕСО-экономичная модель (внутренние размеры: 6х3,8х2,5, производительность агрегатов 18000 мі/ч, горелка Riello RG 4S 237кВт).

Данный набор оборудования позволяет эффективно и с наименьшими затратами (электричества, трудовых ресурсов) оказывать услуги населению.

и) Ширина и глубина ассортимента услуг

СТО реализует достаточный ассортимент услуг для предприятия такого масштаба. Ширина и глубина ассортимента услуг позволяет обслуживать только автомобили отечественного производства. Предприятие упускает возможность увеличить свой рынок за счет выхода на сегмент владельцев иномарок.

к) Послепродажное обслуживание: на выполняемые работы действует гарантия сроком от 1 до 12 месяцев.

2.4. SWOT-анализ

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия. Рассмотрим SWOT- анализ «СТО Bigauto».

Таблица 2.3.

SWOT- анализ «СТО Bigauto»

Подытожим результаты анализа конкурентоспособности нашего предприятия. «СТО Bigauto» имеет значительные преимущества, характерные для фирм с устойчивым положением на рынке: достаточный срок и опыт работы, сформированный круг поставщиков и покупателей, налаженные связи с общественностью, имидж компании, выпускающей качественный продукт, сервисное обслуживание, высокий темп роста отрасли, наличие высокотехнологичного оборудования.

Слабые стороны связаны с падением прибыли за последний год работы, ростом себестоимости, потерями рабочего времени на отдельных участках работы предприятия, потерей клиентов.

Возможности предприятия связаны с: освоением новых сегментов рынка или продвижением в районы республики (расширением круга клиентов), поиском более выгодных цен поставщиков; снижением затрат за счет получения скидок и контролем над затратами в процессе производства.

Угрозы связаны с нестабильным экономическим положением в стране. Конъюнктура рынка складывается таким образом, что усиливается конкуренция, цены на импортное сырье не стабильны, падает спрос в связи с новыми экономическими ожиданиями покупателей. В результате финансового кризиса часть ремонтных работ население предпочитает проводить «на дому».

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон «СТО Bigauto» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. СТО обладает многолетним опытом сервисного обслуживания автомобилей. А слабыми сторонами является необоснованный рост себестоимости, падение спрос на услуги предприятия. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент оказываемых услуг, необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новые виды услуг предприятию можно будет оказывать в будущем.

3. Разработка стратегии предприятия

3.1. Выбор стратегии

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями. Рынок услуг автосервиса является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди конкурентов, оказывая услуги, которые смогут конкурировать с аналогичным сервисом любых СТО.

Проведенный анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности «СТО Bigauto», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.