Разработка стратегии на предприятии

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

-         начало предпринимательской деятельности;

-         молодая компания, борющаяся за своё выживание;

-         однопродуктовое специализированное предприятие;

-         диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта. (26; с. 250)

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

   экономия с чётким намерением быстрого оживления;

   сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

   стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. (30; с. 103)

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы : перестройка управления; финансовая перестройка; перестройка маркетинга. (38; с. 357)

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

Выводы по 1 главе. Любое современное предприятие уже не обходится без планирования. Руководители определяют цели работы, например получение определенного объема прибыли, завоевание рынка, достижение которых затруднительно без четко запланированных результатов. Реализация планов происходит через определение стратегии и выполнение ряда задач в соответствии с ней.

Формирование стратегического плана начинается с выбора миссии и завершается разработкой различных планов. Модель стратегического плана состоит из следующих этапов: анализа окружающей среды, определения политики предприятия, формулирования стратегии и выбора альтернатив.

Основное решение в самом начале планирования - выбор цели.

После комплексного анализа факторов, влияющих на реализацию стратегии, происходит выбор возможной стратегии. Основные виды стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; собственно фаза формулирования; планирование риска; выбор стратегических альтернатив.

2. Анализ стратегического планирования ООО «Bigauto»

2.1 Краткая характеристика предприятия

В данной работе мы рассмотрим организацию производства(оказания услуг) на предприятии ООО «Bigauto» (ООО «Бигавто»), расположенном по адресу: г.Улан-Удэ, ул.Проточная, 3а.

Особенность данной СТО в том, что предприятие производит ремонт только российской грузовой автотехники.

Виды услуг, оказываемых предприятием:

-                     Авторемонт и техобслуживание (СТО) 

-                     Ремонт грузовых автомобилей.

-                     Ремонт бензиновых двигателей.

-                     Ремонт ходовой части автомобиля.

-                     Ремонт АКПП 

Используя данные баланса и отчета о прибылях и убытках за 2009 и 2010 год проведем анализ основных показателей работы предприятия в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Bigauto» за 2008-2010 гг.

Объем реализации услуг рос в течение трех последних лет. Причем в 2009 году вырос практически в 3 раза, а в 2010 году более чем в полтора. Большую часть объема реализации услуг (76,7%) СТО «Bigauto» в 2009 г достигло за счет роста численности работающих и 23,3% прироста объема реализации были достигнуты за счет роста производительности труда.

Большую часть объема реализации услуг (33,8%) в 2010 году «СТО Bigauto» достигло за счет роста численности работающих и 76,2% прироста объема реализации были достигнуты за счет производительности труда работающих.

Затраты предприятия на производство товаров растут, причем темпы их роста несколько больше, чем темпы роста объема реализации. Следовательно, затраты на рубль реализации за анализируемый период возросли на 7 копеек. В 2008 г. этот показатель составил 80 копеек, в 2009 г. 81 копейку, а в 2010 г. увеличился на до 87 копеек на рубль реализованных услуг. В целом же за анализируемый период показатель затрат на рубль реализации возрос на почти на 10%.

Прибыль от реализации выросла в 2009 году более чем в 3 раза по сравнению с 2008 годом, но к 2010 году мы наблюдаем ее снижение на 70%. Это объясняется ростом коммерческих и прочих расходов. Соответственно и уровень рентабельности услуг в 2010 году составил всего 20% от уровня 2009 года. Предприятию необходимо провести сокращение затрат(как входящих в состав себестоимости так и непрямых коммерческих) для роста чистой прибыли.

2.2. Анализ внешней среды

Приведем характеристику внешних и внутренних факторов среды, которые будут использоваться для составления стратегии развития предприятия на 3 года.

а) Темпы роста отрасли. Автосервис – активно развивающаяся сфера экономики, инфраструктурный элемент транспортной отрасли. Рынок услуг автосервиса развивается на стыке и в неразрывной связи со многими хозяйственными субъектами, которые в совокупности представляют комплекс обслуживания автотранспорта и автовладельцев. На сегодняшний день система автосервиса, как комплекс, включает в себя следующие основные элементы: организации технического обслуживания и ремонта автомобилей, магазины по продаже автомобилей и запасных частей к ним, автозаправочные станции, предприятия по хранению автомобилей, пункты экологического контроля, пункты дорожной безопасности.

Значительный рост количества предприятий автосервиса, произошедший в последние годы, обусловлен рядом причин:

1)                 Увеличение численности парка подвижного состава, в-первую очередь, численности легкового

2)                 транспорта индивидуального пользования.

3)                 Усложнение конструкции автомобилей.

4)                 Увеличение числа лиц, не в полной мере компетентных в вопросах обслуживания транспортных средств.

5)                 Интенсификация дорожного движения.

6)                 Ужесточение требований к экологической и транспортной безопасности в процессе эксплуатации подвижного состава.

7)                 Необходимость использования современного оборудования, соответствующего модели автомобиля.

8)                 Быстрое пополнение парка подвижного состава подержанными автомобилями. (2; с. 5)

Таким образом, у предприятия «СТО Bigauto» есть все возможности для дальнейшего развития в отрасли.

б) Относительная отраслевая норма прибыли. Средняя норма прибыли варьируется в зависимости от региона расположения, объема оказываемых услуг и составляет в среднем 100-350 тыс. в месяц. В 2009 году рассматриваемое предприятие получало в среднем 141 тыс.руб. в месяц чистой прибыли. В 2010 году этот показатель резко упал до 2,5 тыс. Это говорит о том, что предприятие находится на грани банкротства, и необходимы кардинальные решения, чтобы автосервис заработал в полную силу.

в) Приверженность покупателя торговой марке. Покупатели отмечают в работе предприятия: высокое качество услуг, своевременность их исполнения, индивидуальный подход к требованиям клиента.

г) Технологические барьеры для входа в отрасль. Как таковых, серьезных барьеров для входа в отрасль нет. Работа сервиса основана на оборудовании и расходных материалах, которое уже разработано и предлагается специализированными организациями. Поэтому вход в отрасль ограничен только размером финансовых вложений на открытие бизнеса.

д) Значение договорной дисциплины в отрасли. Работа с корпоративными клиентами – это специфическое и очень важное направление в сфере услуг, в том числе и на автомобильном рынке. Автосервис заинтересован в выстраивании долгосрочных отношений с клиентами, а такой «стабильной клиентурой» как раз и являются юридические лица. В отношении корпоративных клиентов на СТО действует схема работы «до последнего клиента», при которой мастер ремонтной зоны, механик и мастер-приёмщик находятся на рабочем месте до полного завершения ремонта. Для этого автосервис разработал собственную систему мотивации обслуживающего персонала за сверхурочную работу. Кроме того, автосервис берет корпоративные автомобили на обслуживание на выходные дни из-за того, что в будни сделать это без ущерба для деятельности компании-заказчика практически невозможно.

е) Влияние поставщиков в отрасли.