Разработка организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации «Прогресс»

 
 

      Каким образом будет проводиться сокращение? 

     Начальнику  бюро обработки информации будет  предложено место одного из аналитиков в новом информационно-аналитическом  отделе, так как только он из работников канцелярии обладает желанием работать в данной организации, определенной степенью мотивации и наиболее высокой эффективностью работы.

А остальные  работники, увы, будут уволены в  связи с реструктуризацией предприятия  с последующей выплатой компенсации. 

     Следовательно, к затратам на создание нового отдела (486 500 руб.) следует еще прибавить затраты на выплату компенсации (где-то 190 000 руб.)

     Итого затраты = 676 500 рублей. 

      Отдел обеспечения регламентированной документации также следует модернизировать, так как производительность работы данного отдела также очень низкая. Здесь можно сократить группа подготовки и предоставления регламентирующей документации для ОК, ОТИЗа, юридического отдела (начальник группы, секретарь). Их функции будет выполнять информационно-аналитический отдел с помощью  усовершенствованной информационно-технической системы предприятия.

3.1.4. Организуем на предприятии создание единой информационно-технической системы (базы данных). 

     Необходимость в подобной системе очевидно. Достаточно взглянуть на показатели эффективности работы отделов маркетинга, информационной безопасности, лаборатории экономического анализа, представленные в таблице 7. Деятельность этих отделов напрямую связана с системой информационного обеспечения и её эффективностью.

     Во-первых, место каждого сотрудника, деятельность которого связана с информацией (анализ, планирование, расчет и определение  эффективности, работа с документацией), должно быть оборудовано современным  персональным компьютером, к которому должно прилагаться столь же совершенное оборудование. Каждый ПК долен быть подключен к интернету.

     Во-вторых, что качается самой базы данных:

• Она должна быть разработана с учетом основных требований к предприятию, его специфики;
• При разработке должны учитываться мнения и предпочтения работников, а не только руководства;
• Все работники должны иметь возможность поддерживать связь внутри данной базы данный (внутренняя почта);
• Должны проводиться регулярные обучения работе с базой данных;
• Должно постоянно проводится усовершенствование созданной базы данных.

 

     Итак, оргпроект разработан. Теперь необходимо доказать его социально-экономическую  эффективность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Обоснование социально  – экономической  эффективности оргпроекта. 

     В результате внедрения данного проекта, охватывающего целый комплекс мероприятий эффективность работы сотрудников и отделов должна значительно повыситься. Рассмотрим повышение эффективности отделов и конкурентных работников, фактическую эффективность деятельности которых мы уже анализировали в таблицах 7 и 8 (таблица 11).

                                                                Таблица 11. 

 

     Итого суммарный годовой доход равен:  

(2000 + 3600 + 2700 + 1000 + 1700 + 3200 )*4 = 56 800. 

     И эта сумма отражает повышение  эффективности только нескольких специальностей и отделов по всему предприятию  она будет гораздо больше. 

      Также, говоря о социально-экономической  эффективности оргпроекта, необходимо сказать о гораздо более рациональном распределении функций подсистемы информационного обеспечения между отделами. Это изображено на новой таблице функциональных взаимосвязей (таблица 12). Условные обозначения для таблицы 12 те же, что и для предыдущей оперограммы (таблица 2).

 

 

Таблица функциональных взаимосвязей.

                                                                                                      Таблица 12. 

 

      Таким образом, как показано в таблице 12 функции информационного обеспечения распределены гораздо более рационально между отделами. Конкретные люди не перегружены какими-то определенными функциями. Явно прослеживается взаимодействие между подразделениями при осуществлении функций.

      Это всё указывает на эффективность  работы новой информационно-аналитической  системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Внедрение организационного  проекта. 
 

     Организационный проект был успешно внедрен на предприятии через 1,5 года.  

     Теперь  сравним реальные затраты (материальные и временные) на внедрение организационного проекта. 

• Затраты на создание нового информационно-аналитического отдела (таблица 13):

 
 

Таблица 13. 

 

  

     Итак, в результате затраты на создание отдела оказались чуть больше, чем  планировалось, но это превышение было не столь значительным. Причины у  него были в основном внешние, а не внутренние. Внутренние – просчёты при планировании, неоправданные  ожидания. Внешние – уровень инфляции, экономическая ситуации в стране, темпы развития отрасли и т.д. 

• Затраты на компенсации уволенным в связи  с сокращением  работникам составили 220 000 у.е., что также несколько больше планируемой величины. Это связано, в основном, с темпами роста зарплат и изменениями в законодательстве.

 
 

Итого затраты  на проект: 1200 + 17 000 + 120 000 + 400 + (27 673 * 18 мес.) = 636 714 + 220 000 = 856 714 у.е 

     Эти затраты меньше, чем суммарная  эффективность работы предприятия, которая повысилась в результате внедрения оргпроекта (таблица 14). 
 

 

      В таблице 14 мы определили эффективность работы отделов,  которые мы анализировали по ходу выполнения курсового проекта, после запуска оргпроекта.  

Сумма = (1970 + 3510 + 2790 + 998 + 1730 + 3250) *4 = 57 792 у.е..

Нельзя забывать, что это сумма прибыли за счет увеличения эффективности за год только нескольких отделов и работников, а не всего огромного предприятия.