Организационные отношения в системе управления

 

Министерство образования  и науки РФ

 

Федеральное Государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА» 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине Теория управления

на тему: Организационные отношения в системе управления

 

 

 

 

Выполнила:     

Студентка 2 курса 201 группы,

очной формы обучения, 

Специальности 080504.65 ГМУ,

Ф.И.О. Майорова Т.С.

Руководитель:

                                                                             проф., к. э. н. Пасько Н.И.

 

Саратов 2010 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1 ОРГАНИЗАЦИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .5

    1.1 Сущность функции организации и планирование работы с кадрами. . .5

    1.2 Эффективная организация  распределения полномочий . . . . . . . . . . . . .7

2  ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . .9

    2.1 Внутренняя среда организации . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

    2.2 Внешняя среда организации . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ . . . . . . . . . . 12

4 ЛИДЕРСТВО. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

    4.1 Ситуационный подход к лидерству . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

    4.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия . . . . . . . . . . . .20

    4.3 Формы власти и влияния . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы  распределения полномочий и ответственности  вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство  осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное  активным становлением экономических  взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с  точки зрения ее распределения, а  не контроля, что является предшествующим этапом.

         Общество  состоит из множества организаций,  с которыми связаны все аспекты  и проявления человеческой жизни  – общества в целом, экономики,  науки, культуры, образования, обороны,  даже личной жизни. 

Организация представляет собой  сознательно координируемое социальное образование с определенными  границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей  цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием»  – то, что организация состоит  из людей или групп лиц, взаимодействующих  между собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными. Организационные отношения содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в  координации.

Организация имеет относительно определенные границы, которые могут  меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в  достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается  в том, что человек, входя в  состав коллектива, может более успешно  достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Организационные отношения  предусматривают необходимость  формального координирования взаимоотношений  работников. Структура организации  определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и  децентрализации.

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации  для достижения ею своих целей  наиболее эффективно.

При выполнении данной работы примерно в равных долях  были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления  в практике управления и собственные  измышления.

Данная тема является актуальной, как и вся теория управления. В  новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого  является высококвалифицированные  управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние  факторы является залогом успеха фирмы.

Целью данной курсовой работы является исследование организационных  отношений в системе управления.

 

 

 

 

 

 

1 ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Сущность функции организации и планирование работы с кадрами

         Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь всё необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально – организационной структуры и правильном подборе кадров¹. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много времени и средств расходуется не производительно из-за не умения отдельных управляющих правильно организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана необходимо предусмотреть следующее:

1. Наличие работников  необходимой численности состава  и квалификации.

2. Каждый работник должен  знать свою роль в орг. и  взаимосвязь своей работы с  задачами других.

3. Каждый работник должен  знать за какую часть плана  он отвечает.

4. Каждый работник должен  иметь подготовку, позволяющую ему  выполнить часть плана, за который  он отвечает.

5. Для выполнения плана  работникам должно быть предоставлено  всё необходимое (инструменты,  помещения, материалы) в требуемое  время в заданном месте. 

    Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование.

Процесс планирования включает 3 этапа:

• оценка наличных ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (составляется перспективная программа, долгосрочная и текущая).

Долгосрочное планирование выступает в форме целевых  комплексных программ «кадры». Программа  «кадры» предусматривает следующие  основные направления работы с кадрами:

• совершенствование планирования и организации кадровой работы;
• создание комплексной системы управления кадрами;
• совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалифицированной структуры;
• укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;
• повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

При разработке целевой программы  «кадры» учитывают:

• основные положения современной кадровой политики;
• особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
• важнейшие тенденции НТП на производстве;
• возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

Целью таких программ является создание условий для обеспечения  производственных подразделений стабильными, квалифицированными кадрами.

Пятилетний план работы с  кадрами включает 3 основных раздела:

• мероприятия по совершенствованию состава кадров;
• мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
• мероприятия по воспитанию кадров;

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного плана работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений  необходимыми работниками, их расстановки, обучения, оценки деятельности, повышения  квалификации, контроля рационального  использования рабочего  времени  и осуществления запланированных  мероприятий по работе с кадрами.

1.2 Эффективная организация распределения полномочий

На пути делегирования полномочий возникают определенные препятствия, как со стороны руководителей, так  и со стороны подчинённых. Причины, по которым руководители неохотно делегирует полномочия рабочим:

1. Заблуждение (я это сделаю  лучше).

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия подчиненных. 

4. Боязнь риска. 

5. Отсутствие системы выборочного  контроля для предупреждения  рук о возможной опасности 

Причины, по которым подчиненные  избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования полномочий:

1. Подчинённый считает удобнее  спросить руководителя, чем самому  решать проблему. 

2. Боится критики за совершённые  ошибки.

3. У подчиненного отсутствует  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания. 

4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать  или он так считает. 

5. У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

Руководитель, который не может  научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для своего дальнейшего роста, но существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа подчиненного за дополнительной ответственности:

1. Руководители могут разработать  систему контроля, необходимую для  того, чтобы обезопасить себя  при делегировании больших полномочий  подчиненных.

2. Руководители  могут определять  свои проблемы и повысить квалификацию  в области лидерства и оказания  влияния. 

3. Большую часть неуверенности  подчинённых можно устранить,  оказывая им большее доверие. 

4. Наладить чёткий обмен информации  в организации. 

5. Соблюдать принцип соответствия  между полномочиями и ответственностью.

6. Разработать  систему положительных  стимулов за дополнительную ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ  СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Внутренняя среда организации

Рассматривая любую организацию, можно выделить то, что находится  внутри и вне ее, иными словами, можно выделить то, что называется внутренней внешней средой организации. При этом внутренняя среда является, в основном, результатом управленческих решений.

Основные переменные внутренней среды организации, которые требуют  внимания менеджеров, это цели, структура, задачи, технология и люди. Внутренняя среда была основным объектов рассмотрения разных школ менеджмента. Каждая школа  акцентировала свое внимание на тех  внутренних аспектах, на которые, по ее мнению, должно влиять руководство  организации в целях ее успешного  функционирования.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке  видов деятельности и распределении  полномочий внутри любой организационной  системы необходимо учитывать различные  недостатки и привычки людей. Это  не означает, что организация должна создаваться применительно к  людям, а не на основе целей и сопутствующих  их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим, для руководителя фактором является то, какие лица будут работать в  организации.

Поведение членов организации  может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации  постоянно возникают проблемы, которые  могут изменить ее положение, и чтобы  все ее элементы действовали и  были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно  пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.