Организационные отношения в системе управления

В 1996 г. появилось предположение, что в организациях существует как  минимум три субкультура:

1) оперативная субкультура,  концентрирующаяся на управлении  подсистемами организации и взаимодействием  людей;

2) инженерная субкультура,  ценностью для которой являются  технические безошибочные решения;

3) исполнительная субкультура,  концентрирующая внимание на  финансовой стороне дела.

Разумеется, эти субкультуры  взаимодействуют и влияют друг на друга. Менеджер обязан применять особые методы управления, взаимодействуя с  той или иной субкультурой.

2.2 Внешняя среда организации

Существует граница, отделяющая организацию от ее окружения. Изменения  в окружении влияют на один или  несколько атрибутов системы, и  наоборот, изменения в системе  воздействуют на окружение.

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального  или этического характера. Организация  должна создаваться так, чтобы она  нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны  всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная  организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Без границы не существует системы, и граница или границы  определяют то, где начинаются и  заканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть физическими, иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы.

Принципиальное значение для функционирования организаций  имеет обратная связь. Открытые системы  постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под  обратной связью понимается процесс, позволяющий  часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования  производства той же выпускаемой  продукции или налаживания выпуска  новой продукции.

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными  для оплаты кредитов, труда рабочих  и погашения займов, если цикличность  устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

В менеджменте представление  о влиянии внешней среды появилось  только в конце 50-х годов.

 

 

 

 

 

 

3 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: 

• линейные (административное подчинение), 
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня)².

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная; 
       - функциональная; 
       - линейно-функциональная; 
       - матричная; 
       - дивизиональная; 
       - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рис.3.1 Функциональная структура управления

На рис.3.1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

 Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 

 

 

 

 

Рис.3.2 Линейно-функциональная структура управления

 

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.3.2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3.3 Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис.3.3 Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис.3.4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.

 

Рис.3.4 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 ЛИДЕРСТВО

4.1 Ситуационный подход к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между  стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась  ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или  более дополнительных факторов. Чтобы  найти эти факторы, теоретики  стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а  на всю ситуацию в целом. Как часто  бывает в теории управления, это  оказалось трудным. Однако были разработаны  четыре ситуационных модели, которые  помогли разобраться  в сложностях процесса руководства:  ситуационная модель  руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара  и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен  эффективности руководства сосредоточивались  на одном параметре поведения  руководителя – ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют  определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют  различных организационных структур, так должны выбираться и различные  способы руководства в зависимости  от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер  должен уметь вести себя по-разному  в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель руководства  Фидлера.

В своей  модели он выделил следующие ситуационные переменные:

1. Отношения между руководителем и подчиненными, включая степень доверия к руководителю со стороны подчиненных, лояльность и привлекательность лидеры;
2. Степень структуризации задачи;
3. Позиционное могущество лидера.

Фидлер пытался выявить, при каком сочетании этих 3 переменных эффективность работы руководителя будет более высокой.

Он считал, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса.

Термин   «путь –  цель» относится к таким понятиям теории экспектации (ожиданий), как усилие – производительность, производительность –результат (вознаграждение)  и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненных. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,  воздействуя на пути достижения этих целей.³

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Приемы, с помощью которых  руководитель может влиять на пути достижения целей.

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей;
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящиеся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5. Удовлетворять потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Наиболее значимыми факторами  являются личные качества подчиненных, а так же требование и воздействие  со стороны внешней среды.

Выделяют 4 вида лидерства:

1. Стиль поддержки (человеческие отношения);
2. Инструментальный;
3. Партисипативный;
4. Ориентированный на достижение;
5. Пункт контроля.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Они сделали попытку объединить несколько существующих научных  работ в модель стиля лидерства  подходящую к различным ситуациям.

Их теория основана на взаимодействии между:

1. Количеством распоряжений, которое дает лидер;
2. Объемом социально-эмоциональной  поддержки;
3. Уровень зрелости подчиненных.

Определение зрелости дал Алжирис: зрелость – это способность ставить большие, но достижимые задачи плюс желание и способность брать на себя ответственность и применять знания или опыт. Уровень зрелости людей обычно варьирует в зависимости от конкретной задачи, функции или цели, которые они пытаются достичь⁴

Он заключил, что здоровая личность развивается по непрерывной шкале  от незрелости    к зрелости и проходит 7 этапов:

 

Этап	Незрелый	Зрелый
1	пассивность	активность
2	зависимость	независимость
3	неумение вести себя разносторонне	умение вести себя разносторонне
4	мелкие интересы	глубокие интересы
5	краткосрочная перспектива	долгосрочная перспектива
6	подчиненное положение	руководящее положение
7	недостаточная уверенность в себе	уверенность и самообладание