Организационные отношения в системе управления

Теория Врума и Йеттона.

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов имеется 5 стилей лидерства, которые могут использовать руководители в зависимости от того, в какой степени подчиненным  разрешается  участвовать  в принятии решений:

(1) Руководитель сам решает проблему  и принимает решение, используя  имеющуюся на данный момент  информацию;

(2) Руководитель получает необходимую  информацию от подчиненных, а  затем сам решает проблему. Роль  подчиненных заключается только  в предоставлении информации;

(3) Руководитель излагает проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается и выслушивает  их  идеи и предложения, но  не собирает их вместе в  одну группу. Затем сам принимает  решение, которое отражает или  не отражает мнение подчиненных;

(4) Руководитель излагает проблему  группе, и весь коллектив выслушивает  все идеи. Затем руководитель  принимает решение, которое отражает  или не отражает мнение подчиненных;

(5) Руководитель излагает проблему  группе подчиненных, все вместе  находят и оценивают альтернативы  и пытаются достичь согласия  касательно выбора альтернативы.

Чтобы помочь руководителю оценить  ситуацию авторы разработали 7 критериев:

1. Значение качества решений;
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественных решений;
3. Степень структурированности проблемы;
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения решений;
5. Определенная на основе прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
6. Степень мотивации подчиненных  достигнуть  цели организации, если они выполняют задачи, сформированы  при изложении проблемы;
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

 Чтобы определить который  из 5 стилей подходит к конкретной  ситуации, руководитель использует  дерево решений.

4.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия

Управляющие должны выполнять  возложенные на них обязанности  и отдавать приказания своим подчинённым. 

Существует два вида полномочий:

1. Формальные – возлагаемые  руководством организации, или  это полномочия и обязанности  которые передаются от начальника  к подчинённому, образуя отношения  подчинённости или цепь команд. Полномочия – ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия сотрудников  организации на выполнение определенных  задач. Формальные полномочия  закрепляются в должностной инструкции.

2.  Неформальные полномочия (заслуженный авторитет) – власть  человека в группе предоставленная ему её членами, это «скрытые» полномочия, которые не отражаются ни в организационных схемах, ни в названиях, занимаемых должностей. Власть в неформальной организации либо заслуживают, либо её предоставляют сами члены группы, такую власть не делегируют, поэтому она не соответствует официальной цепи команд.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование полномочий – наделение правами и обязанностями  какого–либо лица в сфере компетенции  соответствующего управляющего. Принципы, повышающие эффективность делегирования  полномочий:

1. Принцип диапазона контроля  – это оптимальное число работников, непосредственно подчинённых одному  управляющему. Главные факторы, определяющие  диапазон эффективного контроля: 

• способности начальника
• способности работника
• тип работы (машинная, конвейерная или ручная)
• территориальное размещение
• мотивация работников
• важность работы.

2. Принцип фиксированной ответственности  – делегирование подчинённому  не снимает ответственности с  лица её передавшего. Ответственность  – обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их  удовлетворительное разрешение. Ответственность  не может быть делегирована. 

3. Принцип соответствия прав  и обязанностей – объём делегированный  прав должен соответствовать  объёму делегированный обязанностей.

4. Принцип передачи ответственности  за работу на возможно более  низкий уровень управления (принцип  абсолютного преимущества). Любое  задание следует передавать на  самый низкий уровень орг. способный  успешно его выполнить. 

5. Принцип отчётности по отклонениям  – обо всех фактических или  ожидаемых отклонениях от плана  следует докладывать немедленно.

4.3 Формы власти и влияния

Власть может принимать  различные  формы:

1. Власть, основанная на  принуждении.

2. Власть, основанная на  вознаграждении.

3. Эталонная 

4. Законная

5. Экспертная.

6. Посредствам убеждения 

7. Власть, основанная на  участие подчиненных в управлении⁵.

Рассмотрим все формы  власти и влияния более подробно.

1. Власть основана на  принуждении или влияние через  страх. Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что др. способен отобрать это у него. Чаще всего эта форма влияния применяется,  когда люди бояться потерять рабочее место, т.к. множество потребностей удовлетворяется именно на рабочем месте. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагать конкретные меры.

Недостатки: страх может  использовать только в  том случае, что человека уличат в  момент неуставного  поведения. Но для того, чтобы использовать влияние через страх необходимо иметь эффективную систему контроля, но созданию эту систему  непросто и требует больших затрат.

2. Власть основана на  вознаграждении или влияние через  положительное подкрепление. Эта власть не воспринимается так негативно со стороны подчиненных как предыдущая и реализуется через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желательного поведения. В этом случае руководителю важно определить ценность вознаграждения.

Власть основанная на вознаграждении будет действенна всегда, при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и предложить ему это вознаграждение. Но на практике у руководителя масса ограничений возможности выдавать вознаграждения:

а) ресурсы

б) политика фирмы

в) договоры с профсоюзами.

3. Эталонная власть. Это власть с помощью примера или харизмы.

Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств, или способностей лидера.

Власть примера определяется отождествлением исполнителя с  лидером или влечением к нему, а так же от потребностей исполнителя  в принадлежности и уважения.

Даже не смотря на то, что  лидер и исполнитель никогда  не встречались, в его отношения  с лидером строятся почти на равных. На уровне подсознания исполнитель  ждет,  что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера и вызовет к нему уважение.

Характеристики харизматичной личности: 

1. Огромная внутренняя  энергия

2. Внушительная внешность

3. Независимость характера

4. Хорошие риторические  способности.

5. Достойная  и уверенная  манера держаться.

6. Восприятие.

4. Законная власть. С исторической точки зрения традиция оказалась самым распространенным инструментом влияния. Традиция важна для формальных организаций. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к определенной социальной группе, которая удовлетворяет соц. потребности и создает фактическую защищенность.

Традиция - привлекающий инструмент, как для организации, так и  для руководства и обладающая огромным преимуществом - безликостью, что повышает стабильность организации.

Недостатки:

1. Ориентация на прошлый  опыт.

2. Не используются потенциал  человеческих ресурсов.

5. Экспертная власть. Это влияние реализуется следующим образом: представитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным значением в отношении данного проекта или проблемы. Влияние считается разумным потому, что решение, исполняемое подчиненным, является сознательным и логичным.

При использовании экспертной власти существуют определенная проблема: возрастающая сложность технологии, ускорила использование разумной веры как механизм влияния.

6.Власть посредствам убеждения  и участия.  По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возникать необходимость искать  сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь выявляются 2 формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Это посредством участия и посредствам убеждения. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Она основана на власти примера и эксперта. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Методы влияния путем  убеждения:

1. постарайтесь точно  определить потребности исполнителя.

2. начни разговор с  такой мысли, которая обязательно  понравиться исполнителю.

3. постарайтесь создать  образ вызывающий большое доверие  и ощущение надежности.

4. просите немного больше, чем вам действительно нужно.

5. говорите сообразно  с интересами исполнителей, а  не своим собственным.

6. если высказываете некоторую  точку зрения, постарайтесь говорить  последним.

Недостатки влияния:

1. время

2. неопределенность

3. одноразовое действие.

Преимущества: выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно проверять.

7.Влияние через участие  идет дальше. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение. Вместо того, чтобы убедить исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способности свободному обмену информацией.

Недостатки: недостаточно иметь просто власть, она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать др. к работе. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

- потребность, к которой  аппелируют, должна быть активной  и сильной

- человек, на которого  влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения в той  или оной степени какой-то потребности

- человек, на которого  влияют должен верить, что усилия  имеют хороший шанс оправдать  ожидания руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены все стороны организационного отношения в системе менеджмента.

Итак, подходя к заключению в курсовой работе, хотелось бы подчеркнуть, что тема, которая была выбрана, является непростой для разбора. Но была сделана  попытка раскрыть основные понятия  организации в нескольких смыслах:

1. Это процесс совокупности управляющий воздействий в ходе любой деятельности;
2. Структура объекта управления или субъекта управления;
3. Свойство, инструмент управления объектом или субъектом, которое мы применяем.

Также была раскрыта организационная  структура, её характеристики. В процессе анализа всей деятельности предприятия  была дана характеристика руководителю с позиции влияния и власти в коллективе, подхода к лидерству. Рекомендованы стили поведения  руководителя, произведена оценка профессиональных качеств.

Работая над проектом, закреплены теоретические навыки. Повторив все  функции управления, ещё раз была доказана эффективность работы менеджера  и необходимость его деятельности в новых экономических условиях.