Разработка организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации «Прогресс»

2. Основание для разработки оргпроекта. 

     Основанием  для разработки оргпроекта является приказ генерального директора предприятия о совершенствовании информационной подсистемы. 

3. Требования к построению субъекта управления. 

     Важнейшие принципы построения и развития системы управления, использование которых необходимо при разработке данного проекта:

• экономичности;
• прогрессивности;
• перспективности;
• оперативности;
• оптимальности;
• согласованности.

 

4. Перечень проектных предложений. 

4.1. Провести  мониторинг работы отделов, выявить  непродуктивные моменты их работы из-за некорректной организационной структуры  и устранить недостатки путем конкретных предложений по совершенствованию оргструктуры предприятия. 

4.2. Провести  мониторинг деятельности работников, деятельность которых связана  с информацией и проанализировать  их труд: на сколько он продуктивен, внимательны ли работники, часто ли совершаются ошибки в отделе, довольны ли они своей работой, методами мотивации, существует ли должная регламентация режимов труда и отдыха для работников, имеющих дело с  информацией, так как именно этот труд является очень напряженным. И по результатам мониторинга провести корректировку. Можно, например, перевести работника, если он не справляется со своими обязанностями в другой отдел на другую должность, а на его место поставить человека, у которого бы лучше и продуктивнее получалось работать с информацией. 

4.3. Выявления  явных предпосылок для необходимости  создания единого информационно-аналитического  отдела, организация его структуры,  определение материальных затрат на создание отдела, определение необходимого количества сотрудников, проект их последующего набора и обучения. 

4.4. Наиболее  важным является – обоснование  необходимости и введение единой  информационной системы для всего предприятия, построенной с учетом современных требований и современных технологий. 

5. Нормативно –  методическая база  проектирования. 

     Нормативные и методические документы, регламентирующие процесс оргпроектирования: Устав предприятия, нормы управляемости, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. 

6. Организация разработки  оргпроекта. 

     Сроки оргпроекта: 1,5 календарных года.

     Стоимость: 1 млн. $.

     Источники финансирования: прибыль, банковский кредит. 

7. Краткое технико  – экономическое  обоснование проектных  предложений. 

1. Мониторинг всех отделов необходимо провести, так как очевидно, что оргструктура предприятия построена нерационально – слишком много отделов и многие должности в них повторяются из отдела в отдел. Это является основной причиной дублирования функций и, как следствие. Огромных денежных потерь.
2. Мониторинг деятельности работников, также необходимо провести, чтобы выявить узкие места их работы и их адекватно скорректировать.
3. Единый информационно-аналитический отдел – основа успешного бесперебойного функционирования предприятия и его экономической выгоды.
4. Очень важно создать единую информационную систему для всего предприятия, так как только так можно хранить всю информацию в полном и достоверном виде и быстро и без проблем осуществлять её координацию между отделами.

3. Проектная часть. Организационное проектирование совершенствования информационного обеспечения системы управления организации. 

3.1. Разработка оргпроекта. 

      Разработаем оргпроект, исходя из перечня проектных  предложений, представленных в предыдущей части курсового проекта. 

3.1.1. Проведем мониторинг работы некоторых отделов, деятельность которых основывается на системе информационного обеспечения с помощью методов опроса сотрудников, анкетирования, сравнения плановых затрат деятельности с фактическими, выявим непродуктивные моменты их работы из-за некорректной организационной структуры  и устраним недостатки путем конкретных предложений и их дальнейшей реализации по совершенствованию оргструктуры предприятия (таблица 7).

Таблица 7.

      Итак, мы видим, что практически у всех отделов аналогичные проблемы и  решения у них во многом схожи. Необходимо улучшить информационное обеспечение - максимально автоматизировать работу, создать единую базу  данных, заменить старое оборудование на более совершенное и установить различные современные компьютерные программы, которые бы максимально облегчили работу на предприятии многим отделам.  

3.1.2. . Проведем мониторинг деятельности некоторых работников с учетом их личного мнения, деятельность которых в наибольшей степени связана с информацией и проанализируем их труд: на сколько он продуктивен, внимательны ли работники, часто ли совершаются ошибки в отделе, довольны ли они своей работой, методами мотивации, существует ли должная регламентация режимов труда и отдыха для работников, имеющих дело с информацией, так как именно этот труд является очень напряженным. И по результатам мониторинга проведем  корректировку (таблица 8). 

                                                                        Таблица 8. 

 
 

      Итак, когда мы на основе опроса проанализировали мнения некоторых работников, имеющих  дело с информацией, мы убедились  в необходимости совершенствования информационного обеспечения. Так же очевидно, что многие сотрудники не приспособлены для подобной работы им не место в данном отделе или на предприятии вообще, поэтому следующим шагом будет совершенствование оргструктуры предприятия и, в первую очередь, создание нового информационно-аналитического отдела. 
 

3.1.3. Проведем изменения в организационной структуре предприятия. 

     На  основе таблиц 7 и 8 мы выявили явные предпосылки для создания единого информационно-аналитического отдела. Положение о новом подразделении можно найти в приложении 1. 

      Определимся с оргструктурой и количеством новых сотрудников (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Структура  нового информационно-аналитического отдела. 

     Итого 16 сотрудников будет в новом отделе. 

Функции сотрудников: 

1) Главный аналитик  руководит аналитическими процессами  на предприятии в целом, в  его подчинении 5 сотрудников.

Аналитики занимаются анализом работы предприятия, основных показателей деятельности, изучают  рынок, а также определяют перспективы развития предприятия и предоставляют другим отделам необходимую аналитическую информацию. Ассистенты выполняют текущие задания аналитиков, собирают информацию для анализа, её систематизируют и т.д. 

2) Специалист  по технической поддержке отвечает за бесперебойную работу компьютерного оборудования на предприятии. В его подчинении 5 наладчиков, которые осуществляют текущую работу по настройке и наладке компьютеров в различных отделов по требованию. 

3) И, наконец,  главный программист, который выполняет одну из основных функций на предприятии – обеспечение функционирования информационной системы, занимается её постоянным усовершенствованием, следит за обновление в ней информации и сведений. Помогают ему в этом находящиеся в его подчинении 4 программиста. 

      Теперь  определим приблизительные материальные затраты на создание отдела (таблица 9). 

                                                                  Таблица 9. 

 

Итого затраты: 111500 + 25 000 * 12 (з/п за года ) = 486 500 у.е. 

     Это, безусловно, большая сумма, но не критично большая для такого огромного предприятия, как «Прогресс» тем более за год.  

      Теперь, когда мы создали информационно-аналитический  отдел в структуре предприятия, мы можем решить, какие ещё отделы нуждаются в изменении.

      Опять же воспользуемся данными аналитических  таблиц 7 и 8.

      Из  таблицы 6 мы видим, что канцелярия работает крайне непродуктивно, эффективность её работы всего 56%. А из таблицы 8 видим, что большинство её работников не довольны собственной работой, недостаточно замотивированы и работают непродуктивно. Это относится к начальнику бюро приема контроля и выпуска документов начальнику группы изменения и учета технической документации (канцелярия), в меньшей степени к начальнику бюро обработки информации. Из этого делаем вывод, что данный отдел необходимо сократить в первую очередь. Но тогда возникает другой вопрос: кто будет выполнять функции работников канцелярии. Ответить на него несложно. В организации еще есть отдел общего делопроизводства. Функции и у этого отдела, и у канцелярии были очень схожи. Также существует отдел обеспечения регламентированной документации.

      Итак, функции самого непроизводительного  отдела, канцелярии, можно равномерно распределить между новым информационно-аналитическим отделом, отделом общего делопроизводства и отделом обеспечения регламентированной документации (таблица 10). 

                                                            Таблица 10.