Повышение конкурентоспособности методами менеджмента

Таблица 1 - Результаты балльной оценки критериев методом SPACE8

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
FC: Финансовая сила предприятия (ФС)
Рентабельность инвестиций	3	0,2	0,6
Финансовая автономия	4	0,3	1,2
Платежеспособность предприятия	4	0,4	1,6
Уровень финансового риска	3	0,3	0,9
Общая оценка критерия			4,3
JS: Привлекательность отрасли (ПО)
Чистая рентабельность реализованных услуг	5	0,4	2
Чистая рентабельность производства	5	0,5	2,5
Доля рынка	5	0,5	2,5
Конкурентоспособность услуг	4	0,2	0,8
Использование ОПФ	3	0,2	0,6
Общая оценка критерия			8,4
CA: Конкурентоспособность предприятия (КП)
Уровень прибыли	4	0,4	1,6
Стадия жизненного цикла отрасли	4	0,3	1,2
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	5	0,3	1,5
Общая оценка критерия			4,3
ES: Стабильность отрасли (СО)
Стабильность прибыли	5	0,5	2,5
Уровень развития инновационной деятельности	4	0,3	1,2
Маркетинговые и рекламные возможности	3	0,3	0,9
Общая оценка критерия			4,6

 

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор в системе координат SPACE, определяющий стратегию развития предприятия. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП = 8,4 – 4,3 = 4,1;

У = ФС – СО = 4,3 – 4,6 = -0,3.

SPACE-матрица для ПЗСП приведена  на рис. 1.

 

 

Рисунок 1 - SPACE-матрица для исследуемого предприятия

 

Анализ значений и конфигурации SPACE-матрицы выявил необходимость для исследуемого предприятия внедрения конкурентной стратегии с элементами агрессивной стратегии – рекомендуемая реакция на ситуацию, когда отрасль привлекательна, но у продукции низкая конкурентоспособность. При этом основные действия должны быть направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка.9

В качестве второго метода, использованного для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия, был выбран анализ на основе матрицы GE/McKinsey, в рамках которой оцениваются основные показатели для анализа привлекательности рынка и силы бизнес. Результаты количественной оценки привлекательности рынка и силы бизнеса по основным продуктовым направлениям деятельности исследуемого предприятия приведены в табл. 2, а сама матрица GE/McKinsey по основным бизнес-направлениям представлена на рис. 2.

Как видно из табл. 2 и рис. 2, наибольшую привлекательность рынка, оцененные по девяти критериям с учетом их относительной значимости (интервал оценки 6,0–9,0), у исследуемого предприятия имеют такие бизнес-направления, как строительство загородных домов (6,80) и производство газобетонных блоков (6,45). Они же показывают и наибольшую силу бизнеса – 7 и 6,3 соответственно. Правда у бизнес-направления «транспортные услуги и услуги спецтехники» сила бизнеса также больше 6 (6,4), но привлекательность рынка – ниже, всего 5,8. Наименьшие привлекательность рынка и сила бизнеса у ПЗСП наблюдаются по такому бизнес–направлению как услуги по распиловке металлов (4,75 и 4,35 соответственно).

 

Таблица 2 - Оценка бизнес-направлений ПЗСП по методике General Electric — McKinsey10

Критерии	Относительная важность	Продуктовые направления
		Строительство загородных домов		Транспортные услуги и услуги специальной техники		Услуги по распиловке металлов		Производство газобетонных блоков
		Оценка (0–9)	Взвешенная оценка	Оценка (0–9)	Взвешенная оценка	Оценка (0–9)	Взвешенная оценка	Оценка (0–9)	Взвешенная оценка
Привлекательность рынка
Размер рынка и темпы роста	0,15	8	1,2	6	0,9	8	1,2	8	1,2
Прибыльность отрасли	0,15	8	1,2	7	1,05	7	1,05	9	1,35
Интенсивность конкуренции	0,15	7	1,05	6	0,9	2	0,3	5	0,75
Сезонные и другие колебания	0,05	6	0,3	3	0,15	2	0,1	4	0,2
Технологические требования	0,10	7	0,7	6	0,6	5	0,5	7	0,7
Потребность в капиталовложениях	0,10	7	0,7	7	0,7	6	0,6	7	0,7
Воздействие окружающей среды	0,05	5	0,25	4	0,2	7	0,35	5	0,25
Возможности и угрозы	0,15	6	0,9	6	0,9	3	0,45	6	0,9
Барьеры вхождения и выхода из отрасли	0,10	5	0,5	4	0,4	2	0,2	4	0,4
Суммарная оценка	1,00		6,8		5,8		4,75		6,45
Сила бизнеса
Относительная доля рынка	0,20	6	1,2	6	1,2	3	0,6	8	1,6
Относительный уровень издержек	0,15	8	1,2	5	0,75	4	0,6	7	1,05
Способность конкурировать по ценам	0,10	6	0,6	7	0,7	4	0,4	3	0,3
Способность конкурировать по качеству	0,10	8	0,8	6	0,6	4	0,4	4	0,4
Знание потребителя и рынка	0,10	9	0,9	7	0,7	6	0,6	7	0,7
Сильные и слабые стороны организации	0,15	6	0,9	7	1,05	5	0,75	5	0,75
Технические и технологические возможности	0,10	6	0,6	8	0,8	6	0,6	7	0,7
Уровень управления	0,10	8	0,8	6	0,6	4	0,4	8	0,8
Суммарная оценка	1,00		7		6,4		4,35		6,3

 

 

Рисунок 2 - Матрица GE/McKinsey по основным бизнес-направлениям исследуемого предприятия

 

Направления бизнеса компании с наибольшей оценкой входят в зону победителей 1, 2 и 3. Таким образом, учитывая значения показателей привлекательности рынка и силы бизнеса, можно сделать вывод, что в настоящее время и на перспективу эффективными для исследуемого предприятия являются строительство загородных домов и производство газобетонных блоков, а проблемным — услуги по распиловке металлов.

Матричные методики SPACE и General Electric/McKinsey позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по разным направлениям, определить стратегию компании, а сравнение результатов, полученных по разным моделям, позволяет сформулировать более объективные выводы. Это становится все более важным, поскольку любое предприятие, действующее на локальном отраслевом рынке, должно определять свою реакцию на действия конкурентов по каждому стратегическому направлению.

Матрица-SPACE позволила определить стратегию компании в целом, а матрица General Electric/ McKinsey определить стратегии развития отдельных направлений компании. Матрицы нивелируют слабые стороны друг друга, что позволяет говорить о возможности и целесообразности их применения для разработки эффективной стратегии развития.

Объединение результатов анализа по двум методам приведено в табл. 3.

 

Таблица 3 - Сопоставление стратегий по методам SPACE и General Electric/McKinsey*

Положение матрицы SPACE	Условное определение матрицы GE
Агрессивное положение	Победитель 1, Победитель 2
Конкурентное положение	Победитель 3, Средний бизнес
Консервативное положение	Создатель прибыли, Проигравший 2
Оборонительное положение	Проигравший 1, Вопрос

 

*Позицию «Проигравший 3» матрицы General Electric/McKinsey не возможно соотнести с положениями матрицы SPACE.

 

На основании проведенного анализа и сопоставления результатов, полученных с помощью методик SPACE и General Electric/McKinsey, для нашего предприятия были сделаны следующие выводы относительно вариантов разработки стратегии развития предприятия в современных условиях и возможности применения для их разработки нескольких методик анализа.

1. Несмотря на то, что различные  матрицы оперируют разными исходными данными (критерии оценки бизнеса матрицы-SPACE: финансовая сила предприятия (ФС), конкурентоспособность предприятия (КП); привлекательность отрасли (ПО), стабильность отрасли (СО), а критерии оценки бизнеса матрицы-General Electric/McKinsey: привлекательность рынка и сила бизнеса), тем не менее, матрицы дают достаточно похожие результаты анализа и сопоставимые стратегии (см. табл.3).

2. В современных условиях конкурентной  борьбы для определения эффективной стратегии развития нужно использовать несколько методов анализа, поскольку оценки и выводы по видам бизнеса расходится. Применение одинаковой стратегии для различных видов бизнеса и в целом для предприятия может привести к выбору неправильной стратегии для отдельных из них и снижение темпов развития этих видов бизнеса, что приведет к ухудшению конкурентных позиций в целом на предприятии.

3. Сочетание матричных методик SPACE и General Electric /McKinsey позволяет более  полно оценить конкурентоспособность  предприятия и определить стратегию компании на рынке. Матрицы нивелируют слабые стороны друг друга и позволяют получить более взвешенный и объективный анализ.11

 

• 1.3 Пути повышения конкурентоспособности организации 
  

На сегодня вопрос конкурентоспособности предприятия и его товара имеет важное значение, потому что, завоевания и удержания конкурентных преимуществ - это ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе. Особую остроту эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где производителям продукции нужно постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых ресурсов, а вопрос рентабельности активов напрямую зависит от степени использования новых подходов в области стратегического маркетинга.12

Конкурентоспособность предприятия определяется различными факторами, которые могут проявляться в конкурентных преимуществах. Так, в разработанной М. Портером теории конкурентных преимуществ предприятий отмечается, что конкурентные преимущества формируются благодаря эффективности использования всех видов ресурсов предприятия, а не только из-за их наличие. Ламбен Ж.-Ж. понимает конкурентоспособность фирмы как возможность лучше, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей покупателей. Во время ее анализа главным является определение типа конкурентного преимущества, которое обеспечивается тремя группами факторов: отличным качеством товаров, которая является высшей ценностью для покупателей; низкими затратами; ключевыми «компетенция-ми», которые создают уникальную ценность для потребителей. Отмечая приоритетность рыночной ориентации, делается акцент на ее стратегическом аспекте.13

Конкурентоспособность предприятия является комплексным показателем, поскольку на него, кроме конкурентоспособности влияют еще и такие факторы, как: конкурентоспособность коммуникаций предприятия и конкурентоспособность его персонала. Это объясняется тем, что для определения конкурентоспособности предприятия в целом, необходимо исследовать предприятие со всех сторон. Еще одним из факторов, влияющих на конкурентоспособность, прибыльность и достижения соответствующего уровня в области управления предприятием, является полнота использования возможностей данного предприятия, его потенциала. Потенциал предприятия — это не только имеющиеся для использования ресурсы и возможности предприятия, это и способность предприятия эффективно их использовать. Неполное и неумелое применение ресурсов предприятия может привести его к нулевым доходов и к банкротству. Поэтому правильное использование и оценка состава потенциала предприятия является весьма важным для дальнейшего его эффективного функционирования.

Разработка и вывод на рынок инновационного продукта является одним из путей повышения конкурентоспособности современных предприятий. Процесс разработки инновационной продукции является длительным, трудоемким, затратным и рискованным, но благодаря качественному выполнению всех этапов разработана инновационная продукция окупит все затраты и принесет предприятиям ожидаемые прибыли.14

На наш взгляд повысить конкурентоспособность предприятия можно благодаря изменению: ассортимента; технологий изготовления продукции; цены на продукцию и услуги; структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции, системы стимулирования поставщиков; структуры импорта и видов импортируемой продукции и т.п.

Таким образом, можно подвести итог о том, что сегодня для успешного функционирования предприятия на рынке оценка его конкурентоспособности является объективной необходимостью. Конкурентоспособность предприятия — это его комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ над конкурентами по совокупности оценочных показателей деятельности на определенных рынках за определенный промежуток времени. Как процесс выявления сильных и слабых мест предприятия она дает возможность максимального усовершенствования его деятельности и выявление его скрытых потенциальных возможностей, в целом положительно отмечается как на его деятельности, так и имидже предприятия.15

 

2. Анализ конкурентоспособности  ООО «Глобал Поинт»

 

• 2.1 Анализ конкуренции в отрасли