Планирование кадровой потребности в персонале (на примере ООО «Бекон»)

           На основании данных таблицы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

- Коэффициент оборота  по приему работников (Коб.пр), определяется по формуле:

где – число принятых работников;

  – среднесписочная численность работников.

- Коэффициент оборота  по выбытию (Кв) определяется по формуле:

где – число уволенных работников.

- Коэффициент текучести  кадров (Ктк) определяется по формуле:

где – число уволенных работников (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины).

- Коэффициент постоянства  персонала (Кпс) определяется по формуле:

где – списочная численность работников.

Рассчитаем также показатель абсентеизма, который показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода (года)  из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Он рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода , к общему балансу рабочего времени организации за период:

                                                  ,

 

где  ДН – число рабочих дней, потерянных за определенный период из- за отсутствия работников на работе;

Д  - число рабочих дней;

Н – среднее число работников.

В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Коэффициент абсентеизма рассчитан по формуле  за 2012 г. и составляет 8,4% (50344/(360*1642)*100%).

На предприятии текучесть кадров близкая к естественной (5%). Такая текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Это говорит о стабильности предприятия, хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии.

В ООО «Новгородский Бекон» в  выплаты стимулирующего характера включаются надбавки, премии, вознаграждения по итогам работы за год.

Работникам устанавливаются следующие надбавки стимулирующего характера:

- надбавка за напряженность в труде;

- надбавка за высокие  достижения в труде;

- надбавка за расширение  зоны обслуживания;

- надбавка за классность.

В случаях нарушения работником по его вине установленных сроков выполнения заданий, невыполнения или ненадлежащего выполнения обязанностей, а также в случае изменения условий труда работника или снижения результативности в работе надбавки могут быть отменены или уменьшены приказом генерального директора ООО «Новгородский Бекон».

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты, телевидение), кадровые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала.

Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

Первое собеседование с претендентами уровня специалист и выше проводят при участии деректора по персоналу. Если кандидат ниже уровня специалист, проводит собеседование менеджер по порсоналу и руководитель подразделения.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу сразу после оформления трудовых отношений.

Таблица 11 – Оценка деятельности СУП

Экономические результаты	Показатели
Повышение производительности труда персонала	Уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы
Укомплектованность подразделений; снижение простоев цехов по кадровым причинам	Обеспеченность кадров по составу
Повышение уровня квалификации	Структура персонала, образовательный уровень
Повышение уровня трудовой дисциплины	Динамика нарушений трудовой дисциплины
Снижение текучести кадров	Уровень текучести

 

 

 

3.2 Планирование и прогнозирование  кадровой потребности

 

Прогнозы и планы на кадры стали главными элементами политики кадров и являются составляющей часть общего планирование на фирме.

Можно выделить составные части стратегии кадров компании: планировать потребность кадров, обучать и повышать квалификацию, сис-ма регулирования, заработная плата.

Ежедневное осуществление стратегии кадров и единовременное содействие руководителям при исполнении ими управленческих задач находятся в оперативной обл. управления персоналом. На фирме именно кадровый менеджер и линейный руководитель реализовывают стратегическое и оперативное УП. Одновременно кадровый менеджер – носитель и распространитель культуры предпринимателя, а линейный руководитель ответственный за сотрудников, за положение дел в компании и выдает заключения и оповещает руководителей. Только при изучении разных показателей коллективной работы возможно выявить проблемы. Также линейный руководитель проводит консультации и советует по работе с кадрами.

Планирование – первый этап всей деятельности предприятия.  Этот процесс состоит из нескольких последовательных этапов. (рисунок 2).

Рисунок 2 – Процесс планирования в организации

1 этап. Фирма исследует  внешнюю и внутреннюю среды  ор-ии. Определяются важнейшие элементы  внешней среды, выделяются  те, которые  по-настоящему имеют значение, проводится  сбор инфо о компонентах, прогнозируется  будущее состояние среды, производится оценка реальных положений компании.

2 этап. Фирма определяет  желанные направления и оринтиры  действий: виденье, миссия, стратегия, цели.

3 этап. Анализ стратегий. Фирма  сопоставляет цель и  результат исследования факторов  внеш. и внутр. среды и определяется разрыв между ними. С помощью метод анализа стратегии определяются разные стратегические варианты.

4 этап. Происходит выбор  одной стратегии из нескольких  вариантов и ее обработка.

5 этап. Готовится конечный  план стратегии деятельности  фирмы.

6 этап. Разрабатываются среднесрочный план и программа.

7 этап. Основываясь на  стратегический план и результаты  среднесрочного планирования компания  вырабатывает оперативные планы  и проекты на год.

8 и 9 этапы. Эти этапы помогают  определить предпосылки создании  новых плана, кот. учитывает:

• Что компания смогла сделать, реализуя свои планы;
• Какой есть разрыв между показателями плана и факта.

      В общем  планирование – это замкнутый  цикл, в котором есть и прямая  и обратная связь.

     Результат  планирования – это сис-ма плана.

Основные показатели, достигаемые на конец  планового периода включаются в план. Сам процесс планирования довольно сложный и разнообразный. Именно поэтому планирование имеет комплексный характер, который можно поделить на такие элементы, как:

1. Стратегич.  план, или генеральный план компании (на 5 лет вперед) и общефирменный план, который составляется в продолжении стратегич. плана;
2. Стратегич. планы отдельной деловой единицы, которые входят в состав компании;
3. Оперативный план фирмы:
1. общефирменный план текущей деятельности, или «хозяйственный» план («план прибыли»), рассчитываемые на год.
2. текущие планы разделений, также  бюджетный,  они дополняют общие планы текущей деятельности.
4. Кроме плана, программа и проект – также есть результаты планирования.

План любой фирмы можно назвать или наступательным или оборонительным. Наступательный предполагает развитие компании: произ-во новейших продуктов, выход на новейшие рынки сбыта, покорение конкурентной ниши. Такие планы как правило у больших перспективных фирм.

Небольшие компании чаще всего используют оборонительные планы, которые нацелены удержать свои позиции на рынке и предупрелить банкротство компании.

Расчет численности персонала является важнейшей задачей определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Общая численность рабочих на нормируемых работах в целом по предприятию определяется как среднесписочное число, исходя из трудоемкости всей производственной программы в нормо-часах, среднего выполнения норм выработки в процентах и бюджета рабочего времени одного среднесписочного рабочего в часах. Расчет производится по формуле:

Чсп. = Тпрогр. / (Фпл. * Кв),  где

Чсп. – общая численность рабочих;

Тпрогр. – трудоемкость производственной программы в нормо-часах;

Фпл. –плановый полезный фонд времени на одного рабочего, ч;

Кв – планируемый коэффициент выполнения норм .

Тогда планируемое число работников будет равно

 Чсп =3 500 000: (1910 х 1,12)= 1636 человек.

Таким образом, на предприятии ООО «Новгородский бекон» присутствует избыток персонала. Теперь обратимся к причинам сохраняющегося избытка. Это объясняется тем, что ООО «Новгородский бекон» является перспективным развивающимся предприятием, поэтому происходит сознательное придерживание персонала, связанное с ожиданием роста спроса и соответственно увеличением производства продукции. Еще одной причиной избытка персонала является социальная ответственность руководства предприятия.

3.3 Совершенствование процесса  планирования кадровой потребности  в организации

 

Благодаря развитию новейших технологий наибольший смысл имеет именно удовлетворение потребности компании в специалистах с высокой квалификацией. Комплектация  персоналом  всех структурных разделений компании невозможно без выработки и осуществления политики кадров.

Рассмотрим конкретные типы данной стратегий.

- усиление места на  рынке, при котором фирма сделает  все для завоевания наилучших позиций со своим товаром.

- развитие рынка, она состоит  в нахождении новых мест сбыта  уже произведенного товара.

- развитие товара, рост  благодаря производст-ву новых  товаров.

Таблица 12 – SWOT-анализ — первичный стратегический анализ ООО «Новгородский Бекон» на период 3 -летней стратегии.

Возможности	Сильные стороны
1	2
Рост деловой активности, увеличение клиентов, которое приведет к увеличению спроса на рынке.	Высокая репутация предприятия среди потребителей, производство высококачественной продукции.
Расширение рынка сбыта.	Широкий ассортимент выпускаемой продукции, отдаленность основных конкурентов.
Выход на рынок Северо-Запада.	Возможность реализовывать продукцию по средствам торговой сети предприятия-партнера; Использование высокотехнологического оборудования; Наличие надежных поставщиков и партнеров.
Снижение инфляции в сочетании с высокой потребностью отечественной промышленности.	Возможность для увеличения объемов выпускаемой продукции.
Возможность получения льготных кредитов.	Участие в программе национального приоритетного проекта «Развития  АПК»; Получение субсидий от государства.
Угрозы	Слабые стороны
Появление на рынке новых крупных продавцов мяса свинины.	Сокращение возможности расширения наиболее прибыльных операций
Быстрые темпы развития новых технологий производства	Быстрое устаревание производственной линии, техники, оборудования
Смена политики государства, не возможность поддерживать отечественного товаропроизводителя.	Зависимость предприятия от денежных средств, полученных от государства.
Увеличение цен на энергоресурсы.	Большие затраты на электроэнергию.
Внешнее окружение	Организация

 

На данный момент учету подлежат такие расходы на планирование кадров, как: