Управление персоналом на примере компании США

План  работы над рефератом. 

1. Вступление.

  Многие  американские подсобные рабочие  имеют уровень образования меньше половины того, которое имеют менеджеры  различных фирм. Исследование Коммиссии по навыкам американской рабочей силы показывает, что только 10 % затрат на обучение расходуется на программы для “синих воротничков”.

  Кроме того, оказывается, что много средств  на обучение тратится в пустую. Часто  предусмотренной одноразовой программы недостаточно, чтобы научить всем сложностям многих работ, и необходимо продолжительное обучение. Беспокойство вызывают также попытки обучать рабочих без четкого понимания того, как их работа осуществляется в действительности, или без полных знаний того, как они должны обучаться для преобретения навыков.

  Сегодняшняя тенденция  к смешению академических  уроков и занятий по  выбору направлена на то чтобы позволить рабочим  применять специфические навыки имея возможность ощутить программы  на рабочем месте и справиться с ними. 

  2.Управление  персоналом фирмы  и его производительностью. 

  Управление  персоналом фирмы, часто называемым “человеческими ресурсами”, должны быть первоочередной задачей любого малого бизнеса. Доход от бизнеса – даже выживание фирмы – зависят от того как служашие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Предприятия с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных предприятий с более образованными управляющими, так и со стороны расширяющихся международных фирм, имеющих более низкие издержки, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

  Владельцы – менеджеры малых фирм должны иметь современные навыки, образование и опыт, чтобы управлять человеческими ресурсами, от которых они зависят. Использование устаревших способов управления просто не удается с сегоднышними рабочими. То, что сейчас нужно, - это управленческое лидерство и знание того, как повысить производительность на долгосрочную перспективу.

  3. Стиль руководства  и производительность  персонала. 

  Руководство – это способность оказывать влияние на рабочих, служащих, других менеджеров и даже на клиентов для блага организации. Предприниматели с позитивным стилем управления достигают хороших  результатов, используют свое влияние, чтобы замотивировать, вдохновить, обучить других, и вызвать действия, благоприятные для фирмы.

  Руководитель  может руковоть, предлагая, например, наставничество и поддержку, поощряя достижения, обеспечивая их признание. Каждый из этих способов вносит вклад в рост производительности, и, в конечном счете, ведет к большому удовлетворению клиентов и хорошим деловым результатам.

  Большинство стилей руководства попадают в одну из трех больших категорий:

1. Автократическое руководство. Автократическое руководство. Автократические лидеры отдают команды и ждут, что служащие будут им следовать со слабой обратной связью. Они используют жесткую систему наград и наказаний и обычно принимают решения без большого участия служащего.
2. Демократическое руководство или руководство с участием. Демократические лидеры при принятии решений выявляют обратную связь со служащими и персоналом. Некоторые используют коллективное принятие решения, тогда как другие принимают решения индивидуально, после ознакомления с информацией от служащих и прислушиваясь к их мнению.
3. Слабо выраженное руководство. Такие руководители дают рабочим большую степень выбора. Они стараются отобрать высококвалифицированных индивидуумов, подробно объяснить им, что от них ожидается, и затем позволить рабочим делать то, для чего они были наняты. Этот стиль оправдывает себя, тогда, когда служащие имеют общий взгляд и хорошо понимают цели компании.

  Итак, хорошие руководители достигают позитивных результатов через оказание влияния на деятельность персонала. Многие используютситуационное руководство, предвидя грядущие события и нужды и имея несколько путей возможного решения проблем. Некоторые менеджеры используют процесс построения сценария, который предусматривает возможные отклики на события по мере их возникновения. Предположим, например, что производительность рабочих падает. Обычно у ситуационного руководства есть несколько сценариев, таких как конфрантация и переговор с рабочим, предложение дополнительного обучения, использование различных методов стимулирования и контроля и даже переход к другой сфере ответственности. Организационный успех приходит тогда, когда действие основывается на лучшей из альтернатив, разработанной на основе информации от служащих и ситуационного управления. 

4. Хорошие служащие  – ценное достояние. 

  Независимо  от уровня управления или стиля руководства, хорошие служащие являются безусловно наиболее важным достоянием фирмы. Многие клиенты “разворачиваются” и не возвращаются на предприятие, где работники были не вежливы или некомпетентны, или почему – либо произвели плохое впечатление. Гораздо проще потерять имеющихся клиентов, чем получить новых. Наличие клиентов жизненно необходимо любому бизнесу, существенно для целей дохода фирмы. Даже те служащие, которые не контактируют с клиентами, вносят большой вклад в поддержание эффективности всей организации и ее возможности оказать надлежащие услуги. 

5. Схема программ  управление персоналом. 

  В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются  на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляюшим политикой занятости. Примерами являются законы о минимальной заработной плате, правила справедливой практики найма, права служащих объединяться и организовывать свои союзы, требования удержания федерального налога на прибыль и другие вопросы расчетов со служащими, а также государственная политика предоставление работадателем одинаковых возможностей найма. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию о всех  факторах, которые входят в пакет выгод, преставляемых фирмой.

  Приработки  могут добавить от 25 % до 60 % к зарплате каждого из работников. Бизнесмены, добившиеся успеха, признают, что размер основной зарплаты и дополнительные выгоды являются частью обеспечениния  желаемых условий работы. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников. Например: на заводе компании Baldor Electric Company в Колумбусе, штат Миссисипи, у многих работников были  проблемы при чтении руководств по эксплуатации, рабочих спецификаций и накладных. Чтобы разрешить эту проблему, исполнительный директор компании Роланд Борхем разработал программу грамотности, используя одного интервьюера, одну видеокамеру и видеопоказания шести служащих. Когда другие служащие увидели, как программа грамотности может помочь им научиться читать, многие получили стимул к вступлению в программу. Фактически, около 25 % из 350 служащих компании внесены в список. Таким образом за заботу о своих трудящихся директор получил хорошую награду: повышение производительности труда, меньшее число ошибок на линии сборки электрических моторов и улучшение обшей эффективности. 

  6. Факторы управления  персоналом фирмы. 

   При управлениии персоналом фирмы необходимо рассмотреть несколько важных факторов. Подбор работы, набор и отбор, ориентация и обучение, наблюдение и оценка, мотивация служащих и их продвижение являются элементами программы управления персоналом фирмы, которая дает возможность руководителям довести до сведения служащих идеи и цели понимания.

    Подбор человека  к работе.

   По  мере роста конкуренции во всем мире производительность работников становится критическим фактором для малых  предприятий. Возрастающие затраты  труда и усилившаяся конкуренция  дома и за границей заставляет преуспевающих бизнесменов придавать особое значение увеличению объема выпуска за час работы.

   Проблемы  человеческих ресурсов часто возникают  потому, что те, кто осушествляют малый бизнес. Не определили, выполнение каких работ или задач они  хотели бы от служащих. Управление только на основе “чувствования” того, что должны делатьслужащие, денах кандидатов и упрощает сравнение. Источники включают в себя общественные и частные агенства по найму, профессиональные школы, трудовее союзы, рекомендации друзей и других деловых фирм. Дополнительными источниками служат объявления в газетах или в других печатных изданиях, которые могут обеспечить большую группу для выбора наилучшего возможного служащего.

   Отбор начинается с четкого понимания  того, что требует каждая работа, за этим следует определение индивидуумов, которые продемонстрировали способности к осушествлению данных задач в прошлом, и, наконец осушествляется выбор лучшего индивидуума из списка ищущих работу. Этот процесс позволяет провести сравнение навыков и талантов нескольких человек. Хороший совет: никогда не выбирайте из “группы”, состоящей из одного или двух человек.

   Личные  интервью позволяют лицам, осушествляющим набор, проверить то, что записано в заявлении кандидата и определить, действительно ли то, что сделал кандидат, показывает способность выполнить работу на деле. Действительно, интервьюирование – это основной метод, применимый сегодня для оценки индивидуальных умений из истории прошлой работы. Рекомендации от бывших работодателей ограничены из – за права на секрктность и антидискриминационных законов.

   Интервьюирование  устраняет много загадок о  кандидатах. Наниматель может путем  физического обследования определить такие качества, как сила, выносливость, зрение, двигательные способности. Психологические тесты или тесты на склонность при условии, что они не являются дискриминационными, могут помочь определить склонности и привычки. Когда нет прямого контакта с кандидатами, могут быть использованы сертификаты об образовании, награды и достижения, тестирование и оценки на стороне.

   Критериии отбора должны быть справедливыми для  всех кандидатов и должны отвечать установкам федерального правительства  относительно равных возможностей найма. В общем, никому не может быть отказано в трудоустройстве на основании расовой принадлежности, возраста, пола, религии или принадлежности к этнической группе. Вопросы, касающиеся этих тем, незаконны.