Мотивация в менеджменте

    Другая  важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие  ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, — в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь  между усилиями и результатами первого  уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.[13, стр. 179]

    Теория  Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние  когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации  трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят  индивидуальные различия. Каждый человек  характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и  ожиданий. Поэтому теория Врума указывает  только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся  друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем  мотивируются члены организации, как  это делают модели Маслоу, Герцберга  и Альдерфера.

    Хотя  модель Врума и не вносит непосредственного  вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Эта теория помогает прояснить  взаимосвязь личных целей и целей  организации. Предположим, например, что  для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство  может определить, насколько значимы  разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким образом  цели организации (результаты первого  уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности  будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать.  Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.[14, стр. 175]

    Основная  причина, почему модель Врума стала  значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество  исследовательских работ, заключается  скорее всего в том, что она  не прибегает к упрощениям. Содержа  тельные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания  и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания  и применения. Таким образом, с  теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

2.Теория  справедливости

    Теория  справедливости существует почти столько  же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие  справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти  в теории когнитивного диссонанса и  теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу  Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта  теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении  удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую  ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими  словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адамc описывает, как возникает такого рода мотивация.

    Несправедливость  возникает в ситуации, когда человек  чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается  не равным соответствующему соотношению  у других работников. По его мнение, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: 
 

    Рис. 2.1. [11, стр. 150] 

    Оценка  трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей  основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно  он трудится, — вот некоторые  переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным  образом в различных видах  поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень  внутренней заинтересованности самой  работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.[15, стр. 44]

    Если  представление о собственном  отношении “вклад — отдача”  не соответствует представлению  о том же отношении у других, человек будет прилагать все  усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации  находится в прямой зависимости  от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация  выражается в нескольких формах. Для  восстановления справедливости человек  может изменить свой вклад или  получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

    Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор  полученных результатов показал, что  лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при  проведении соответствующих полевых  исследований.

    Развитие  и анализ теории справедливости выходят  за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и  служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля.

3.Модель Портера-Лоулера

      Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

    В содержательных теориях безоговорочно  принимается, что удовлетворенность  ведет к улучшению работы, а  неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности  трудом, и все же она не рассматривает  взаимоотношение удовлетворенности  и исполнительности. Теория Врума  также в значительной степени  избегает анализа этой связи. Хотя понятие  удовлетворенности внесло свой вклад  в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно  была рассмотрена лишь в модели мотивации  Портера и Лоулера, усовершенствовавших  и расширивших модель Врума. (В  их модели, например, взаимоотношения  отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс  восприятия играет центральную роль.)

    Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание  своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь  проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими  сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

    Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или  исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют  иначе, чем принято считать[18, стр. 181] они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

    Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и  его направленность очень важны  при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации.[18, стр. 152] Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

    Хотя  модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень  сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера  надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

    Модель  Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение  уровня понимания процесса мотивации  трудовой деятельности и взаимоотношений  между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые  рекомендации, которым могут следовать  менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь  между мотивацией и выполнением  работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже:

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе.

    Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь  между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2. Определить желаемый уровень выполнения работы.
3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

    Последний из перечисленных выше пунктов нашел  отражение в системах компенсации  менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте  “Комплексное управление качеством  в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”.[16, стр. 100]

    В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных  пособий выделяют  нижеприведенные  теории в отдельную категорию  “современных теорий мотивации”, по своей  сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к  мотивации трудовой деятельности. [17, стр. 182]

Глава III. Мотивация в российском менеджменте

3.1. Специфика мотивация в России

    Если  согласиться с одной из, так  называемых аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели», то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».