Мотивация в менеджменте

    Западные  менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо  шире своих российских коллег, что  видно из приведенного ниже перечня  возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно  вполне использовать, адаптировав его  под российские реалии.[22]

    ТИПЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

    Широко  распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.
• Устная благодарность.
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
• Звание «лучший работник месяца».
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.
• Предоставление больших полномочий.
• Гибкий график рабочего времени.

    Хорошо  видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.
• Предоставление специального места для парковки автомобиля.
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.
• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.
• Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.
• Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.
• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.
• Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

    Вознаграждения, выражающие вашу поддержку  как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

    Нетипичные  виды вознаграждений

• Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.
• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.
• Дополнительное время отдыха.
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.
• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.
• Наши зарубежные коллеги даже приводят свои рекомендации по возможным вариантам мотивирования российских работников.

    РЕКОМЕНДУЕМЫЕ В РОССИИ ФОРМЫ  ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕНСАЦИЙ  РАБОТНИКАМ

• Медицинское страхование. Ваша компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.
• Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими светилами.
• Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.
• Программы защиты дохода.

1. Оплата больничных. Многие компании предоставляют от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача.
2. Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.
3. Страхование жизни. Компания может застраховать вас бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов ваших семей.

• Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника введите систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

• Возможность приобретения акций для акционированных компаний.
• Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы в компании.
• Дополнительные выходные дни (личные дни).
• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.
• Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

    Сюда  относятся:

1. помощь в усыновлении детей;
2. помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций);
3. помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование);
4. расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);
5. помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специализированное лечение в случае необходимости);
6. расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией;
7. гибкие графики работы и возможность работы дома;
8. скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

3.2. Ошибки мотивации

    Нам все хорошо известно, что мотивация  бывает двух видов материальная и  не материальная. И достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники, тем не менее, увольняются и переходят в другие организации. Возникает закономерный вопрос – с чем это связано? У них была хорошая зарплата, бонусы, прими и т.п. У знающего руководителя есть понимание, что существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами.

    На  сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы  потребностей или сложившихся в  прошлом мотивов человека), или  мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация  нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым  материальным стимулом.

    Но  вот что важно: как материальная мотивация – деньги – подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация  изменчива!

    В этом смысле при изменении среды  деятельности организации, должна адекватно  изменяться и мотивация. Потому, что, трансформация рынка влечет за собой  изменение требований к персоналу  — соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны  задачам.

    Если  изменений в системе мотивации  не происходит, то факторы, которые  внутри организации считались мотивирующими, могут перестать работать. Именно в связи с этим сложно говорить о постоянной мотивации. Мотивация – понятие временное, потому что организация – живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

    Но  такая «теорема», как правило, не характерна для наших российских реалий, возможно, это связано с дефицитом талантливых менеджеров, которые способны бы были выстроить грамотную, мобильную модель мотивации в структуре фирме.

    Мотивация должна быть очень реальной.

    Многие руководители компаний месяцами пытаются выстроить единую систему мотивации, постоянно ориентируясь или копируя западные технологии, а потом удивляются, почему у них ничего не работает. Руководителям кажется, что существует уже много чужих наработок, которые способны решать их вопросы — это заблуждение.

    Руководителям следовало бы начинать выстраивать  модель мотивации, с момента приема на работу сотрудника, чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, руководству необходимо составить «личный маршрут» сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. И этот «личный маршрут» позволит построить модель прогнозов продуктивности сотрудников во временной динамике:

• Будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;
• На какое время «хватит энергии» той или иной группы потребностей;
• Какие стимулы(материальные и «моральные») будут способствовать продуктивности.

    Если  руководители хотят, чтобы мотивация  была сильная и это было бы связано  с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.

    Возьмем пример: если в подразделении есть план, и сотрудники его стремятся  выполнить, то для каждого сотрудника этого подразделения мотивация  будет разная: 1 сотрудник – на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он –  хороший менеджер и его зачислили  в штат; 2 сотрудник проработал три  года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; 3 сотрудник  претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели - получения кредита под постройку  дома или под получение образования  по МБА, а также доказывает его управленческие навыки.

    И когда мы видим проблемы или задачи, которые формулируют руководители организаций, можно сказать прямо: если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Из приведенного мной примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать – и у того, кто работает 3 года, мотивация разная.