Мотивация в менеджменте

    Лица  с высокой потребностью властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. [6, стр. 190]

    Ко  второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения поставленных задач. При этом важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на решение этих задач и работают   вместе с коллективом как над определением целей,  так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей    работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. [6, стр. 191]

    МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых  в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность  властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности. [1, стр. 162]

    Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают  друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимопонимания. Так, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также с точки зрения выполнения менеджером своей работы может приводить к негативному влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние  при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком. [7, стр. 241]

1.4 Теория двух факторов Герцберга

     Обычно  считается, что удовлетворенность  человека своими действиями, своим  состоянием, окружением и неудовлетворенность  всем этим ЯВЛЯЮТСЯ двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и  настроение человека. В зависимости  от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния  в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. [1, стр. 152]

     На  стыке 1950-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис. 1.4). [5, стр. 153]

               Удовлетворенность                                        Отсутствие удовлетворенности 
 

               Отсутствие неудовлетворенность                                Неудовлетворенность 

Рис. 1.4. Независимые процессы удовлетворенности  и неудовлетворенности. 

    Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к ра6оте факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими. [2, стр. 230]

    Мотивирующие  факторы рассматриваются как  самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать  группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. [2, стр. 230]

    Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. [2, стр. 231]

    «Факторы  здоровья» могут быть рассмотрены  как группа потребностей человека в  устранении трудностей, желаний и  проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их  отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, (шум; освещенность, комфорт и т.n.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. [4, стр. 144]

    Таблица 2: Влияние гигиенических и мотивационных факторов на отношение людей к работе[11, стр. 149]

    Герцберг  считал, что активность исполнителей будет высока, если:

• работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, и достигать успеха;
• требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезразличиваются и своевременно достойно вознаграждаются;
• Каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль;

    На  основе разработанной им концепции  двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии  у работников чувства неудовлетворенности  менеджер должен обращать  первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все  для того, чтобы устранить эту  неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

    Глава II. Процессуальные теории мотивации

1.Теория ожидания

    Теория  ожидания уходит своими корнями в  концепции психологов-новаторов  Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как  показано на рис. 1.1, а также в концепции  выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно  к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил  свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным  процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических  кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации  и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

    Согласно  теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

    Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.[12, стр. 112]

    Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности  в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

        Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что  работник  должен иметь  такие  потребности,  которые могут   быть в значительной  степени   удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут  удовлетворить ожидаемую потребность  работника. Например, в ряде коммерческих  структур  вознаграждение выделяют  в виде определенных товаров,  заведомо зная, что работник в  них нуждается.

    Смысл переменных. Под понятием валентность  Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного  результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие  понятия, как ценность, стимул, установка  и ожидаемая полезность. Валентность  будет положительной, если человек  из двух вариантов — “добиваться  результата” или “не добиваться”  — отдает предпочтение первому. Валентность  равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной  валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться  его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или  инструментальность результата первого  уровня для достижения результата второго  уровня. Например, человек может  быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку  хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого  уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат  второго уровня).