Курс лекций по "Менеджменту"

Основа профильного метода – разработка характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемых работ с учетом количественных характеристик рабочих мест.

К характеристикам-требованиям работы относится (на примере управленческого персонала):

-      уровень квалификации;

-      деловые качества;

-      работоспособность;

-      качество выполняемой работы;

-      степень и методы работы;

-      аналитические способности;

-      участие в инновационной деятельности;

-      дисциплинированность;

-      психологическая совместимость.

Способы оценки персонала для определения соответствия человека конкретной работе:

-      оценка результатов труда;

-      рейтинг (субъективная оценка качеств по заданной шкале);

-      метод парного сравнения;

-      описательный метод (по заранее составленным стандартам описываются преимущества и недостатки работника);

-      анкетирование (в анкетных позициях отмечаются те, которые соответствуют личности оцениваемого).

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Высвобождение (увольнение) персонала - это комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования внутреннего рынка труда организации.

Высвобождение персонала – организационно-личностный процесс: с одной стороны, это процесс, затрагивающий интересы организации и ее персонала, с другой – увольняемого.

Работа с персоналом организации при увольнении ра­ботников включает в себя три направления:

1. Увольнение работника (работников).

2. Поддержка увольняемого работника (работников).

3. Работа с остающимся персоналом.

Основание для прекращения трудового договора закреплены в главе 13 ТК РФ (№197-43 от 30.12.2001г.)

Существуют несколько видов увольнений:

                                   Увольнение по инициативе администрации (ст. 81 ТК)

Оно может быть обусловлено такими причинами, как:

-      ликвидация предприятия;

-      сокращение численности или штата работников;

-      несоответствие сотрудника выполняемой работе или занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

-      неоднократное неисполнение работником своих трудовых обязанностей без уважительных причин, если он имеет дисциплинарное взыскание;

-      прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

-      неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

-      восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

-      появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

-      совершение по месту работы кражи государственного или общественного имущества;

-      неоднократное грубое нарушение руководителем орга­низации или его заместителями своих служебных обя­занностей;

-      совершение работником, обслуживающим денежные или товарке ценности, действий, которые дают ос­нование для утраты доверия к нему со стороны адми­нистрации;

-      совершение работником, выполняющим воспитатель­ные функции, аморального поступка.

   Увольнение по инициативе работника — расторжение трудового договора (контракта) по желанию сотрудника.

Законодательством предусмотрено право работника ра­сторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределен­ный срок, а также в ряде случаев право расторжения сроч­ного трудового договора.

   Увольнение по соглашению сторон — прекращение тру­дового договора (контракта) между администрацией и со­трудником.

   Увольнение по истечении срока трудового договора (контракта) — прекращение срочного трудового договора (заключенного на определенный срок или на время выпол­нения определенной работы).

   Увольнение по требованию профсоюзного органа — ра­сторжение трудового договора (контракта) между админи­страцией и руководящим работником в случае невыполне­ния им законодательства о труде, обязательств по коллек­тивному договору, проявления бюрократизма и волокиты.

                                   Выход на пенсию.

В целом система мероприятий по высвобождению пер­сонала включает в себя три этапа:

1. Подготовительный:

-      принятие решения об увольнении работника (работников);

-      правовое обеспечение принятого решения об увольнений;

-      разработка системы мероприятий по поддержке увольняемых;

2. Информирование сотрудника (сотрудников) о пред­стоящем увольнении:

-  индивидуальное уведомление;

-  письменные сообщения (распоряжения, приказы, бюл­летени);

-  проведение организационных собраний в подразделениях.

3. Консультирование:

-      юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

-      психологическое консультирование и поддержка по­зитивной самооценки;

-      формирование новых схем целевых устремлений и профессиональной востребованности;

-      оказание помощи в позиционировании на рынке тру­да и поиске работы.

Важное значение для поддержания морального климата в организации и сохранения уровня эффективности персонала имеет работа с остающимися в организации, направленная на соблюдение и демонстрацию законности и справедливости решения об увольнении, широкой информированности персонала.

ТЕХНОЛОГИИ ПОДДЕРЖКИ ВЫСВОБОЖДЕННОГО ПЕРСОНАЛА И ОСТАВШЕГОСЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любой руководитель должен понимать, что через несколько лет после найма работника, есть всего 2 способа расстаться с ними, если он неэффективен или использовать на другом рабочем месте.

Помимо самой процедуры увольнения работников система высвобождения персонала вклю­чает два важных направления: поддержку увольняемых работников и работу с оставшимся персоналом.

Как максимально облегчить процесс высвобождения персонала для увольняемого работни­ка и организации в целом — вопрос для НR-менеджера не из легких.

Технологии, помогающие минимизировать негативные последствия процесса увольнения, составляют комплекс процедур так называемой «гибкой политики занятости».

К таким технологиям относятся:

Прекращение найма — новые сотрудники не принимаются на высвобождающееся по тем или иным причинам места. При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места.

Частичный найм — разделение должностей; временные работники; частичная ставка для пенсионеров; сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но сокращаются премии и выплаты); отмена или уменьшение мас­штабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ; разделение должностей.

Использование внутренних венчуров — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке организаций. Успех дела приводит к тому, что на основе группы может быть создано новое подразделение.

«Золотое рукопожатие» — стимулирование ухода по собственному желанию на основе денежной компенсации, который может сопровождаться обещанием повторного приема на работу. Денежная компенсация должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности.

Принцип «зеленых окон» — стимулирование досрочного выхода на пенсию.

Увольнение отдельных работников за грубые нарушения.

Локаут — увольнение работников по инициативе работодателя в связи с их участием в коллективном трудовом споре или забастовке. Массовое увольнение является последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно своевременно и правдиво объяснить ситуацию, причины, масштабы, график сокращений или перемещений. Необходимо отметить, что по Трудовому кодексу РФ (ст. 415) локаут запрещен.

«Загляни в себя» — метод планирования рационализации персонала, применимый для любых организаций. Он основывается на следующих предпосылках:

- руководители всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, чему они должны уделять не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов;

- руководите­ли должны иметь такое количество подчиненных, чтобы удавалось общаться со всеми ними;

- количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым);

- дублирование управленческих функций недопустимо.

Консультации — технологии, позволяющие снизить уровень напряженности в трудовом коллективе, лишившемся по причине увольнения одного из своих коллег. Основная цель консультаций — объяснить причины увольнения, уверить работников в том, что данное увольне­ние не скажется отрицательно на остальных сотрудниках организации.

Учет коэффициента удовлетворенности работников организацией (показателя текучести) — данная технология позволяет количественно оценить динамику и тенденцию симпатий/антипатий работников к данной организации в целом. Коэффициент удовлетворенности работников организацией (КУР) рассчитывается по формуле:

КУР = 100%  (уволившиеся по собственному желанию за период t) / (численность работ­ников по штатному расписанию).

Изучение показателя абсентизма — показатель оценки уровня мотивации, лояльно­сти и дисциплинированности работников организации.

Коэффициент абсентизма (КАб) можно рассчитать по такой формуле:

КА6 = 100%  (потерянные рабочие часы по причине прогулов без уважительной причины за период t) / (общее число рабочих часов по графику в периоде t).

УВОЛЬНЕНИЕ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Человеческий фактор – он из самых грозных препятствий на пути развития компании – так опытный профессор Гарвардской бизнес-школы  Джон Коммер. Нежелание меняться, инерция, привычки, страхи приводят к бойкотированию изменений и упрямо тянут организацию вниз.

«Информировать, разъяснять и вовлекать» - таковы рекомендации западных экспертов. «Уволить этих и нанять новых» - такова позиция руководителей практиков. Радикальная мера – 100% увольнение сотрудников, которые уже используют российские компании.

В каких случаях применяется 100% увольнение?

1.      Техническое 100% увольнение: в случае слияния компаний для устранения 100% дублирования функций подразделений; при оптимизации бизнес-процессов (при создании SSC-shared service center – “общего центра обслуживания», на который возлагается выполнение однотипных функций нескольких предприятий корпорации).

2.      Управленческое 100% увольнение: смена команды менеджера при реорганизации бизнеса или смене собственника. Бывает «100% увольнение наоборот» - передача собственником оперативного управления наемному менеджеру.

3.      Качественное 100% увольнение: при достижении специалистами «потолка роста». Сотрудников, достигших потолка нужно либо учить (что дорого и не всегда гарантируется результат), либо менять на новых, предварительно просчитать экономическую целесообразность замены. Борьба  с профнепригодностью сотрудников имеет свои особенности: «региональный синдром», «советский стиль управления» (раздутые штаны).

4.      «Культурное увольнение». Причина обновления персонала – несовместимость культур, борьба с очагами вредных, нетрудовых настроений (парадокс знаменитого хоттонского эксперимента, провозгласившего необходимость постоянного внимания к персоналу – увольнение работницы, на которую изменения труда не оказали ни какого влияния; со временем производительность труда ее снижалась; она активно заряжала своим не желанием трудиться коллег. После ее увольнения бригада сразу улучшила показатели.)

Технология увольнения при 100% увольнении

Главная задача специалистов по персоналу – оперативно найти замену ушедшим. Используются следующие методы:

1.      Аутсорсинг

2.      Привлечение людей из смежных подразделений

3.      Создание параллельных структур.

4.      Латентный.

5.      Приглашение целой команды.

6.      Комбинированный способ.

Если в организации сложилась ситуация, приводящая к 100% сокращению штата какого-либо подразделения – это явный признак проблем наличия серьезных внутренних проблем в самой организации, которые необходимо вскрыть. Опыт западных компаний – требование соблюдения и следования каждым сотрудником  духа корпоративной культуры.

АУТПЛЕЙСМЕНТ