Курс лекций по "Менеджменту"

Подбор, отбор  и прием на работу

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

В ряде стран, например в Японии, при появ­лении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалис­тов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Методы набора персонала из внутренних источников:

            внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);

            совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

            ротация – периодически проводимая смена выполня­емых работником производственных функций (для установления односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).

Преимущества  внутреннего набора:

Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков. К преимуществам относятся:

            появление шансов для служебного роста;

            низкие затраты на привлечение кадров;

            сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в орга­низации;

            быстрое заполнение освободившейся штатной долж­ности без длительной адаптации;

            возможность роста молодых кадров данной организа­ции;

            «прозрачность» кадровой политики;

            высокая степень управляемости сложившейся кадро­вой ситуацией;

            возможность целенаправленного повышения квалифи­кации персонала;

            решение проблемы занятости собственных кадров;

            повышение мотивации, степени удовлетворенности тру­дом.

Недостатки набора персонала из внутренних источников:

            ограничение возможностей для выбора кадров;

            возможность напряженности и соперничества в кол­лективе в случае появления нескольких претендентов;

            появление панибратства при решении деловых вопро­сов, так как только вчера претендент на должность руково­дителя был наравне с коллегами;

            нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

            снижение активности рядовых работников, претенду­ющих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя и др.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности.

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников организации.

Внешние источники набора персонала:

При внешнем отборе процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

            Где можно найти подходящих кандидатов?

            Как лучше всего установить с ними контакт?

            Как заинтересовать их работой в организации?

Источники набора:

1.  Государственная служба занятости..

2. Агентства по найму персонала.

3.  Участие в ярмарках вакансий.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на спе­циальных стендах и рекламных щитах.

5. Интернет

6. Поиск среди выпускников учебных заведений.

7. Выбор из тех, кто обратился в организацию самосто­ятельно.

8. Рекомендации работающих сотрудников организации.

9. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег..

10. Переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хедхантинг.

Недостатки внешнего набора:

К недостаткам привлечения персонала из внешних ис­точников можно также отнести:

            более высокие затраты;

            усиление тенденции к текучести кадров;

            ухудшение социально-психологического климата в кол­лективе;

            высокая степень риска при прохождении испытатель­ного срока;

            плохое знание организации новыми людьми;

            длительный период адаптации;

            затруднения в плане служебного роста для сотрудни­ков организации.

ВТОРИЧНЫЙ НАЙМ

В современных западных фирмах все большее распро­странение получает вторичный найм, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделе­ния и творческие группы. Он осуществляется или непо­средственно руководителем, или на основе внутреннего кон­курса.

24

Альтернативы найму персонала

24

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

В общем виде отбор персонала может быть представлен следующей схемой:

первичный отбор (анализ документов) → собеседование с сотрудниками отдела кадров (управления персоналом) → справки о кандидате → собеседование с руководителем подразделения → испытание (испытательный срок) → решение о найме.

При отборе персонала проводится его деловая оценка: процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Отбор персонала – это выбор лиц, подлежащих найму из числа кандидатов.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, описательной важности должности для организации.

При отборе кандидатов на вакантную должность используют методы, приведенные в таблице.

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения:

«++» - наиболее эффективный метод;

«+» - часто применяемый метод.

Организация отбора претендентов на вакантную должность

(этапы отбора)

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке.

Рис.  Процедура процесса отбора персонала

.

1. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ КАНДИДАТАМИ НА ДОЛЖНОСТЬ РЕЗЮМЕ, АВТОБИОГРАФИИ

2. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОТБОРОЧНАЯ БЕСЕДА.

Предварительная беседа может происходить в отделе кадров или в конкретном подразделении (на рабочем месте). В организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценки его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

3. ЗАПОЛНЕНИЕ БЛАНКА ЗАЯВЛЕНИЯ И АНКЕТЫ ПРЕТЕНДЕНТА НА ДОЛЖНОСТЬ

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение анкетирования: отсев менее подходящих кандидатов; определение факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении данных кандидата и источника, из которых можно получить необходимую информацию о нем. Любое  искажение данных в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Число пунктов анкеты должно быть минимальным, с их помощью запрашивается информация, прежде всего характеризующую производительность труда претендента.

4. СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на данные вакантные должности.

Задачи собеседования: оценить

а) способности кандидата (сможет ли данный кандидат успешно работать в должности в данной организации);

б) мотивацию кандидата (будет ли кандидат успешно работать в должности в организации).

Типы собеседования:

1. Неструктурированное собеседование.

2. Структурированное собеседование.

3. Ситуационное собеседование.

4. Серийное или последовательное собеседование.

5. Групповое собеседование

6. Стрессовое собеседование.

5. ТЕСТИРОВАНИЕ

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Тесты подразделяются на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств:

   тестирование интеллекта, оценивающее умственные способности;

   тестирование свойств личности, гипотетически определяющих поведение кандидата;

   тестирование профессиональных знаний и навыков;

-  тестирование интересов кандидата.

6. ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПОСЛУЖНОГО СПИСКА. Предоставление отзывов, других аналогичных документов с предыдущего места работы. Телефонные звонки предыдущему начальнику. Проблема: получение объективной информации.

7. МЕДИЦИНСКИЙ ОСМОТР. Получение гарантий того, что человек здоров; годен работать и взаимодействовать с коллективом; страховка организации на момент требования компенсаций; предотвращение найма переносчиков заразных болезней.

8. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ПРИЕМЕ предполагает участие руководителя организации или его заместителя. Отдел управления персоналом готовит письмо – предложение кандидату, в котором указывается описание условий его работы, подписывает у руководителя и отправляет кандидату. Прием заканчивается подписанием трудового договора.

Целями изучения представленных соискателем документов является:

- идентификация личности кандидата;

- изучение представленных документов на предмет обнаружения фальсификации, подделки, несоответствия фактам биографии;

- сверка документов со сведениями, заявляемыми в иных источниках (анкете, автобиографии);

- оценка состояния документов, а также изучение всего, что хранится вместе с документами (записи, вкладыши и пр.).

ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

При подборе руководителей необходимо учитывать особенности и специфику управленческого труда. Продуктом управленческого труда являются управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения деятельности организации.

Уровни менеджеров: