Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2012 в 16:33, курс лекций
Для успешного функционирования и достижения поставленных целей любая организация традиционно использует 3 основные группы основные группы ресурсов: природные (земельные), материальные (капитал), человеческие (труд). Комбинация используемых ресурсов определяется прежде всего целями, стоящими перед организацией.
Организационная структура службы
управления персоналом
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Система управления персоналом включает следующие основные элементы:
группу специалистов аппарата управления;
комплекс технических средств СУ;
информационную базу для управления персоналом;
комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
правовую базу;
совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации
Задача современных служб управления персоналом характеризуются следующими изменениями:
1. от управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами;
2. от чисто кадровых функций - к стратегической роли УЧР;
3. от повышения квалификации - к развитию ЧР;
4. специальное партнерство в трудовых отношениях;
5. работник службы УП – профессионал, имеющий специальное образование.
Состав подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от размеров организации:
в крупных организациях функции подсистемы управления персоналом выполняет отдельное подразделение;
в средних и малых - все функции в одном подразделении - отделе управления персоналом, которое подчиняется заместителю директора по управлению персоналом.
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:
подсистему планирования и маркетинга персонала;
подсистему управления наймом и учета персонала;
подсистему управления трудовыми отношениями;
подсистему обеспечения нормальных условий труда;
подсистему управления развитием персонала;
подсистему управления мотивацией поведения персонала;
подсистему управления социальным развитием;
подсистему развития организационной структуры управления;
подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;
подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.
В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
Этапы формирования оргструктуры системы управления персоналом:
определение целей системы управления персоналом;
определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
определение функций подразделений;
установление связей между подразделениями;
определение прав и ответственности подразделений;
расчет трудоемкости функций и численности подразделений;
построение конфигурации оргструктуры.
Типы оргструктуры системы управления персоналом:
Тип оргструктуры | Основные отличительные признаки | Недостатки | Преимущества | Область использования |
Линейная оргструктура | Отношения строятся по принципу руководство- подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными | Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя | Простота организационных форм и четкость взаимосвязей | Организации со строгим подчинением и субординацией например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления подсистема линейного руководства |
Функциональная оргструктура | Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач | Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации | Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей | В чистом виде практически не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией (совокупность, функциональных подсистем) |
Линейно-функциональная оргструктура | Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку. Шахтный принцип построения организации | Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности. Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта | Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом | Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управления в организациях любого типа |
Дивизиональная оргструктура: продуктовая специализация; потребительская специализация; региональная специализация | Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Создаются специализированные производственные отделения | Многозвенность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления | Оперативность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства. Повышение гибкости системы | Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством. Организации с высоким уровнем диверсификации производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций |
Матричная оргструктура | Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно | Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей | Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей. Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации | Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопрофильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия |
Проектная оргструктура | Формирование специальной команды - руководителей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководителей проекта | Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материальных ресурсов. Повышение многозвенности оргструктуры | Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Высокая гибкость оргструктуры. Усиление оперативности при принятии решений | Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации |
Программно-целевая оргструктура | Комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание программно-целевых органов управления. Временная основа работы | Многоступенчатость в процессе принятия решений, разноподчиненность исполнителей программы, высокая ресурсоемкость | Способность к быстрой перестройке при условиях производства. Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели. Централизация управленческих функций | Применяется при управлении крупномасштабными программами в действующих производственно-хозяйственных системах, как элемент общей организационной структуры организации |
Бригадная оргструктура | Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Самостоятельность и независимость бригады | Сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. Высокие расходы на организацию деятельности | Автономность бригадной деятельности гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней сред | Используется как дополнение к оргструктурам в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Элемент производственных структур |
Буферная оргструктура | Выделение производственных отделений, служб сбыта, материально-технического снабжения и пр. в самостоятельную группу. Подчинение группы первому руководителю или его заместителю | Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали. Привлечение дополнительных материальных ресурсов | Гибкость реагирования на изменения рынка. Ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур. Возможность ускоренной переориентации производства на новые цели | В крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации |
Сложность структуры службы УП определяется следующими основными факторами:
- размером организации;
- видом деятельности и стратегией организации;
- спецификой задач, стоящих перед организацией;
- управлением развития организации (стадией ЖЦ);
- отраслевой спецификой;
- финансовым состоянием;
- структурой организации;
- актуальностью направлений работы с персоналом;
- отношением к персоналу руководителя организации, видением его роли персонала организации.
Обычно служба УП создается в организации, численностью сотрудников более 100 человек.
По современным оценкам число сотрудников организации, приходящееся на 1 специалиста отдела СУП колеблется от 30 до 2000, при этом прослеживается тенденция увеличения числа сотрудников организации, приходящихся на одного работника отдела СУП по мере развития и совершенствования организации.
Методы построения организационной структуры СУП
ОССУП - основа общей системы управления организацией, при проектирование которой используется системный функционально-целевой подход.
Для построения системы управления персоналом используются различные методы - выработанный наукой и практикой инструменторий для изучения, проектирования, обоснования и реализации систем управления.
К методам построения систем управления относятся:
системный анализ;
метод декомпозиций;
метод сравнений (старое с новым);
нормативный метод;
метод ФСА и др.
При построении систем управления следует помнить о том, что построение системы управления персоналом организации направлению на реализацию специальной цели: обеспечение организации необходимым персоналом, его эффективное использование, профессиональное и специальное развитие.
Функции службы управления персоналом
Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики и организации.
Функциональные подсистемы СУП и основные функции управления персоналом представлены в таблице.
Подсистемы | Основные функции |
Юридические услуги | решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов процесса производства; согласование распорядительных документов |
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала | разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала; |
Оформление и учет кадров | оформление и учет приема, увольнений перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости |
Анализ и развитие средств стимулирования труда | управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание «корпоративного духа» |
Условия труда | соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды. |
Разработка оргструктур управления | анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания |
Развитие персонала | техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников |
Трудовые отношения | анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений |
Развитие социальной инфраструктуры | организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; -управление социальными конфликтами и стрессами |
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТУ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:
— наличие высшего образования (одного или нескольких);
— опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 — 3 лет;
— знание трудового законодательства;
— владение технологическим портфелем рекрутмента;
— знание рынка труда и кадрового консалтинга;
— умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;
— высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;
— знание процедуры высвобождения персонала;
— умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам развития организации в целом;
— коммуникабельность, инициативность.
Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.
Соответственно Квалификационному справочнику РФ выделим следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:
— Менеджер [по персоналу] (24063);
— Инспектор по кадрам (22956);
— Начальник отдела кадров (24696);
— Педагог-психолог (25484);
— Специалист по кадрам (26583);
— Экономист по труду (27755).
Качество функционирования системы управления персоналом зависит от:
профессионизма работников службы управления персонала (HR-менеджеров);
успешного взаимодействия сотрудников СУП с линейными менеджерами всех уровней.
Линейные руководители несут ответственность за достижение целей организации и уполномочены принимать решения о том, как эффективно использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в т. ч. и персонал.
СУП персоналом (отдел человеческих ресурсов) является в организации функциональным или вспомогательным подразделением, сотрудники которого выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей относительно персонала. В связи с этим в организации должен работать принцип двойной или совместной ответственности, в соответствии с которым и линейные руководители и специалисты СУП несут ответственность за реализацию основной задачи управления персоналом – повышения эффективности его использования в интересах организации.
В современных организациях решению этой проблемы помогают ЕРП системы (системы планирования ресурсов предприятия), делающие кадровую информацию мгновенно доступной на рабочем месте каждого руководителя.
Согласно рекомендациям специалистов на одного работника кадровой службы нагрузка должна составлять не более 100-120 человек (крупные организации, торговые предприятия); общая численность СУП - составляет 1,0-1,2% от общей численности организации
Пример: В США один специалист по управлению персоналом приходится на 100-115 работников компании, в Японии - на каждых 100 работников - 2,7 сотрудника, в Германии - на каждых 130-150 работающих - 1 сотрудник, во Франции - на каждых 130 работающих - 1 сотрудник СУП.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНИЗАЦИИ
Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содержанием его профессиональной деятельности.
При описании профессиональной компетентности менеджера по персоналу необходимо учитывать:
основные тенденции в развитии глобальной среды и
бизнес-среды, в которой действует организация: рынок,
техника и технология, рынок труда и т. п.;
множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;
ведущие функциональные направления деятельности и основные задачи менеджера по персоналу;
критерии эффективности деятельности;
содержательная структура его профессиональной компетентности (способности, знания и навыки, владение технологиями по основным направлениям управления персоналом);
требование к выработке адекватно профессии поведения.
В соответствии с позицией менеджера по персоналу в организации и в структуре службы управления персоналом можно выделить следующие ключевые роли.
1. «Кадровый стратег» — член высшего менеджмента организации, отвечающий, за разработку и реализацию кадровой стратегии, организацииа.
2. «Руководитель службы УП» - руководитель кадровой службы (всех подразделений службы УП), несущий ответственность за эффективность ее работы перед руководством организации.
3. «Кадровый технолог» — специалист кадровой службы, занимающийся разработкой и внедрением систем мероприятий и процедур по основным направлениям деятельности службы УП.
4. «Кадровый инноватор» — специалист службы УП, выступающий в роли «креативного лидера» и занимающийся разработкой и апробацией инициативных, экспериментальных, пилотных проектов, требующих эксклюзивной компетентности и тщательной проработки, прежде чем они будут внедрены в практику кадрового менеджмента организации.