Эффективное формирование и использование потенциала в процессе реализации стратегии

Содержание

 

Введение …………………………………………………………..........3

 

Глава 1.

 

1.1 Сущность потенциала организации как базового фактора

      ее конкурентоспособности …………………………………...........6

 

1.2 Определяющее влияние потенциала организации на

     формирование стратегии ……………………………….................14

 

Глава 2.

 

2.1 Анализ основных ресурсов организации …………………......…20

 

Глава 3.

 

3.1 Эффективное формирование и использование потенциала в

     процессе реализации стратегии  …………………………..............33

 

3.2 Роль высшего руководства в формировании потенциала

      организации ……………………………………………….............38

 

Заключение …………………………………………….......………….42

 

Список использованной литературы ……………………….......…...45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 

  В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов.¹ В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Рассмотрение  соответствия системы управления деятельностью  и самой деятельности применительно  к организации не как ей уже  имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее время одним  из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.

Стратегический  аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть  возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления  нейтрализации такого давления, как  относительно экономики государства  в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе  и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи  с этим, при рассмотрении проблемы  стратегического менеджмента возникнут  некоторые затруднительные для  легкого решения вопросы. Прежде всего такие, как:

- сложные  цели организации, в следствие  чего цель с позиции эффективного  выживания на рынке может быть  выбрана неправильно;

- несбалансированность  в стратегическом положении финансовых  потоков, что не позволит организации  противостоять любым отклонениям  во внешнем окружении от “благополучной”;

- необходимость  и достаточность решения существующих  порогов, определенных возникшей  к настоящему моменту времени  кризисной нестабильностью, с  помощью стратегического аспекта  управления;

- определение  значимости потерь для организации,  правильного отнесения тех или  иных действий или проектов  к стратегическим и текущим;

- технические  вопросы выбора и направленности  критериев, при моделировании  задач, их нормализации и оптимизации,  расчета рисков и так далее. 

 Характерной  чертой антикризисного управления  является его эффективность на  любой стадии жизненного цикла  товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие  внешних и внутренних факторов  носит устойчивый, но между тем  случайный характер.

На основании  этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой  последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между  целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию  своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления  нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения  общей эффективности ее деятельности.¹

Обязательному учету при построении и корректировке  стратегической системы управления, в том числе и антикризисного является учет уникальности экономических  событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при  неизменных условиях среды. Это условие  определяется – во-первых, ограниченностью  ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным изменением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар организации).

 

 

 

 

Глава 1.

1.1. Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

 

Разработка  стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации и  устанавливает  цели. Важным источником информации для  формирования стратегических целей  является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить  реальность поставленных целей, спрогнозировать  возможные изменения и выбрать  наиболее эффективную стратегию  организации. Смысл стратегического  анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно  думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может  либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем  будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа  является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха. ¹

Поиски  факторов стратегического успеха давно  являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные  пути: разного рода отчеты, выступления  и даже мемуары менеджеров преуспевающих  предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более  систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х  годах стратегическая мысль концентрировалась  на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную  ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам  с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается  теория стратегии на базе моделирования  фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как  получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации  товарной номенклатуры.

В 80-х  годах наметилось два подхода  к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной  специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры  отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной  области. Привлекательность отрасли  обуславливается действующими в  ней конкурентными силами. Чем  сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность  для фирмы.¹

Эмпирические  исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В  свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии  кроются в таких областях, как  явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный  выбор стратегии менеджеров может  сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки  сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.¹

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно  приводит к тому, что важное место  среди факторов успеха предприятия  уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность  в ресурсах отнюдь не является производной  от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает  успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот  очевидный факт, что каждое предприятие  располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать  в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена  одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов  стратегии для хозяйственных  областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и  ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

 

Стратегический  анализ потенциала организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой  работает данная организация. Здесь  необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На организацию  в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом  М.Портером, которые определяют уровень  конкуренции.¹ Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Конкурентная  борьба становится более жесткой  при увеличении числа фирм-конкурентов  при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном  росте спроса на данный товар.

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого  труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет  увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму –  угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет  расти пропорционально росту  предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль  будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает  верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль  является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции  с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному  товару. Здесь решающим является такой  показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход  от конкретного товара к его заменителю).