Эффективное формирование и использование потенциала в процессе реализации стратегии

Наряду  с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию  инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая  работать с довольно обеспеченным сегментом  потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы  на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы  в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться  в сочетании с общими стратегиями  развития фирмы.

Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана  с долей на рынке, то тогда производитель  с минимальной себестоимостью продукции  в состоянии усилить свой потенциал  в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать  также лидером по издержкам.

Следование  той или иной общей стратегии  требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые  затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

2.1.Анализ основных ресурсов  организации.

 

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае, если среда допускает его  осуществление. Внутренняя среда организации  является источником его жизненной  силы. Она заключает в себе тот  потенциал, который дает возможность  организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть источником проблем и  даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа  состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.¹

Для того чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации.

Анализ макроокружения

 

Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В  большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния  состояния макроокружения на различные  организации различна, что связано  с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом  организации.

Экономическая компонента

 

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического  управления при изучении перечисленных  показателей и факторов представляет интерес не значения показателей  как таковые, а в первую очередь  то, какие возможности для ведения  бизнеса это дает. Также в сферу  интереса стратегического анализа  входит и вскрытие потенциальных  угроз для организации, которые  заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Часто  бывает так, что возможности и  угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной  стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она  таит в себе угрозу снижения качества.

Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу  отдельных его составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.¹ В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

 

Правовая  компонента

 

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегический анализ интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы  общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также  того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

 

Политическая  компонента

 

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного руководства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым  процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана  с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для потенциала организации. (см.Приложение 2)¹

 

Социальная  компонента

 

Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на потенциал организации таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям потенциала организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие  как на вход организации, так и  на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит  направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность  организации реализовать свой потенциал.

 

 

 

Технологическая компонента

 

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для организации. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции  и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в  том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут  приобрести производители продукции  различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в  течение многих лет и ставшие  традиционными рынки отдельных  видов продукции могут практически  в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с  рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных систем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных  изменений в производстве новой  продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области  высоких технологий.

Отслеживание  процесса развития технологий важно  не только в связи с тем, что  необходимо вовремя начать использование  новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

 

Изучая  компоненты, важно всегда иметь в  виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты сильно влияют друг на друга. Изменения  в одной из компонент обязательно  приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах. Поэтому их анализ должны вестись  не по отдельности, а системно, с  отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти  изменения скажутся на других компонентах.

Второе  – это то, что степень воздействия  отдельных компонент на различные  организации различна. В частности, степень влияния зависит от размере  организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.  Считаются, что крупные организации  испытывают большую зависимость  от макроокружения, чем мелкие. Чтобы  учитывать это при анализе, организация  должна определить для себя, какие  из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме  того, организация должна составить  список тех внешних факторов, которые  являются потенциальными носителями угроз  для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут  открыть дополнительные возможности  для организации.

 

Анализ  непосредственного окружения

 

Изучение непосредственного окружения  организации направлено на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании своего потенциала.

 

Покупатели

 

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на кокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.