Процесс реализации стратегии

Вариант-8

 

1. Процесс реализации стратегии
2. Для выбранной вами организации:

1. Определите миссию цели;
2. Проанализируйте возможность использования стратегии горизонтальной интеграции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

Реализация стратегии - это  непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия  регулярно заменяется другой, качественно  новой.

Процесс реализации стратегии  может быть разделён на два больших  этапа:

1. Анализ окружающей среды:

• внешняя среда;
• внутренние возможности.

2. Формулирование стратегии  и выбор альтернатив:

• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство.

 Угрозы и возможности,  с которыми сталкивается фирма,  можно выделить в семь областей:

• Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

 

• Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
• Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

 

На стадии запуска корпоративной  стратегии каждый уровень менеджмента  организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играет решение высших менеджеров (топ-менеджеров) организации, рассматривающих на данном этапе следующие вопросы:

• окончательное проведение текущего анализа внешней среды организации;
• завершение коррекции стратегии, то есть внесение в неё всех необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели; При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и её итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
• высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дать общую команду о запуске стратегии в действие.

После организационного запуска  процесса реализации конкретной корпоративной  стратегии на всех уровнях организации  и по всем её специализированным подсистемам  производится системное осуществление  именно данной конкретной стратегии. На этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических решений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией.

Все изменения стратегии  имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь  в границах именно её исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые  по своей сути означают, что:

• произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии;
• разработан проект новой стратегии и начинается процесс обновленной стратегии, имеющей своё качественно новое системное и конкретное содержание.

Способность организации  различать указанные стратегические изменения первого и второго  уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к  другой, качественно новой, - это  один из самых важных моментов её развития.

Стратегические изменения - это основное конкретное содержание любой стратегии.

Именно стратегические изменения  являются главным носителем нового качества в ходе развития организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся  следующие:

- информирование и мотивация  персонала;

- лидерство и стиль  менеджмента;

- базовые ценности и  корпоративная культура;

- организационная и другие структуры;

- финансирование и иное  ресурсное обеспечение;

- компетенция и навыки.

Рассмотрим некоторые  методические рекомендации, связанные  с реализацией стратегических изменений  в указанных областях деятельности :

1. Информирование  и мотивация персонала.

Персонал - это основной капитал  и главная ценность современной  организации. Поэтому надо с той  или иной степенью глубины и детализации  подробно информировать о новой  стратегии и соответствующих  изменениях весь персонал организации.

Точная и своевременная  информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные  корректирующие ситуацию решения.

Информационные системы  должны охватывать четыре основных области:

- информацию о покупателях;

- информацию о производстве;

- информацию о персонале;

- информацию о финансовых  результатах деятельности;

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует руководствоваться  следующими правилами:

- информация и система  отчетности должны содержать  только те данные, которые необходимы  для предоставления надёжной  картины происходящего. Собранные  данные должны выделить стратегически  значащие переменные факторы,  потенциально значимые для развития  фирмы;

- отчеты и стратегический  сбор данных должны быть своевременными  для принятия корректирующих  действий и настолько частыми,  чтобы не перегружать менеджеров  излишними сведениями;

- поток информации и  статистики должен быть простым  для восприятия;

- информация должна быть  необходимой и достаточной для  принятия своевременных управленческих  решений.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии  является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала  всеобъемлющее чувство ответственности  и успеха в выполнении работы.

Для разработки в организации  системы поощрений и вознаграждений необходимо учесть следующее:

- выплаты за составление  плана должны составлять значительную  часть общих выплат работнику.  Считается, что вознаграждения  в размере 20 и более общих  выплат достаточны для возникновения  у работника личной заинтересованности;

- система поощрений должна  распространяться на всех менеджеров  и работников организации, а  не ограничиваться высшим управленческим  аппаратом;

- система поощрений должна  быть строго структурирована  и тщательно проанализирована. Если  выработанные нормы вознаграждения  окажутся завышенными или же  если вклад каждого сотрудника  будет плохо определен, то неудовлетворенность  системой может перекрыть все  возможные выгоды для её использования;

- вознаграждение должно  быть связано с достижением  только тех целей, которые определены  в стратегическом плане. Если  оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом  плане, это означает, что либо  стратегический план не полон  из-за того, что важные цели  в него не попали, либо цели  менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом  плане;

- оценка достижения работником  поставленных целей должна проводиться  на основе конкретных результатов  деятельности. Роль поощрений заключается  в создании индивидуальной заинтересованности  работника и подчинении его  действий идее повышения прибыли.  Эта роль ослабевает, если критерии  оценки достижений отдельного  работника лежат вне сферы  его деятельности.

2. Лидерство и  стиль менеджмента.

Весь менеджмент организации  обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

То, как менеджеры руководят  процессом выполнения стратегии, зависит  от разных факторов, среди которых  можно выделить:

- их опыт и знание  бизнеса;

- являются ли они новичками  или ветеранами в данной области;

- личные взаимоотношения  с другими сотрудниками компании;

- их навыки по диагностированию  и разрешению проблем, а также  навыки администрирования и межличностных  отношений;

- власть, которой они будут  обладать;

- предпочитаемый ими стиль  руководства;

- их видение той роли, которую они должны играть, чтобы  обеспечить выполнение намеченного.

План действий исполнителя  стратегии, находящегося на высшем уровне руководства (особенно это касается крупных компаний с самостоятельными хозяйственными подразделениями), может  включать в себя:

- делегирование полномочий (передачу функции по проведению  изменений подчиненным);

- достижение согласия  в действиях и выдвижение своих  сильных сторонников на позиции,  которые обеспечат им возможность  двигать вперед процесс исполнения  стратегии в ключевых подразделениях  организации;

- развитие побудительных  мотивов у сотрудников и создание  возможностей для выполнения  стратегии;

- разработку системы оценок  масштабов прогресса и его  границ;

- признание заслуг и  награждение тех, кто достиг  определенных результатов;

- перераспределение ресурсов;

- личное руководство процессом  стратегических изменений.

В реализации корпоративной  и деловой стратегии высшее руководство  должно опираться на активную поддержку  менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегические изменения  в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе.