Мероприятия по совершенствованию системы управления ресторана

Как правило, в ресторане формируются различные маркетинговые зоны.

Все маркетинговые мероприятия в совокупности должны обеспечивать увеличение доходов с клиентов.

2.2.1. Работа с партнерами и поставщиками

После того, как в ресторане составлено меню и проведена калькуляция блюд, формируется продуктовый портфель, по которому выбираются поставщики. В первую очередь необходимо оценить возможный бюджет для формирования портфеля с учетом необходимого складского запаса продуктов. Далее важно определить минимальное количество поставщиков. После этого целесообразно ставить задачу по отбору наиболее надежных из них, что обязательно отразится на качестве продуктов и бесперебойности их поставок. Новые фирмы всегда подвержены рискам, связанным с их исчезновением, срывом поставок и непредсказуемостью качества продукции вследствие неправильного хранения и транспортировки.

Главными критериями при этом являются цена, качество продуктов, надежность поставщика и способы поставок. Чаще всего управляющий принимает решение о сотрудничестве с 7-10 поставщиками продуктов питания и 2-3 поставщиками алкогольных напитков. Этот вариант удобен тем, что ресторан имеет возможность отказаться от услуг недобросовестного поставщика, не рискуя совсем лишиться сырья. Недостатком же является несогласованность поставок во времени. Реже осуществляются комплексные поставки одной компанией, тогда компания-поставщик становится партнером ресторана. Партнерам может стать только проверенный постоянный поставщик. Главное достоинство – комплексные поставки в удобное установленное время. Другой положительный результат работы с компанией, осуществляющей комплексные поставки, – уменьшение количества поставщиков и, как следствие, сокращение затрат времени на приемку товара. Ресторатору не надо организовывать в течение дня приемку товара от несколько поставщиков, потому что все необходимое привозит одна машина. К тому же комплексные поставки оптимальны для заведений, где регулярно используют большое количество продуктов. Так и в ресторане «Купеческий двор» все продукты питания доставляются комплексно, исключение составляют лишь поставщики напитков.

Доставка товаров производится по двум схемам: товар хранится на складе поставщика и доставляется перед непосредственным использованием или товар доставляется заблаговременно и хранятся на складе ресторана [3, с. 305].

Среди основных сложностей, с которыми может столкнуться ресторан при выборе поставщика, можно выделить узкую линейку продукции; неудобные условия доставки в ресторан (к примеру, только большими партиями) или отсутствие у поставщика возможности подстроиться под работу ресторана (например, привезти продукцию рано утром); неграмотную ценовую политику. Кроме того, трудностью является сегодня и излишнее богатство выбора.

С компаниями-поставщиками заключаются договора на поставку продуктов. Договариваться о сотрудничестве надо желательно с хозяином компании-поставщика, а не с менеджером, который зависит от продаж. В противном случае можно получить намеренно и неоправданно увеличенный продуктовый портфель. Стабильность работы, увеличение скидок и сроков отсрочки — то, к чему всегда стремится ресторан при сотрудничестве с поставщиком. Поставщик в свою очередь старается увеличить число позиций в продуктовом портфеле, объем продаж, а также заботится о своевременности оплаты заказов.

2.2.2. Мерчандайзинг и маркетинговое планирование

Сравнительно новым явлением маркетинга является мерчандайзинг. Мерчандайзинг - составная часть маркетинга; комплекс мероприятий: производимых в точках конечного потребления и направленный на продвижение того или иного товара, марки или упаковки.

Результатом мерчандайзинга является стимулирование желания потребителей выбрать и купить продвигаемый товар. Изначально он приобрел популярность в системе розничной торговли, а потом стал применяться в ресторанах.

Мерчандайзинг основан на изучении поведения посетителей. В зависимости от того, на что они чаще и быстрее обращают внимание, разделяются продукты и предложения в меню. Применение методов мерчандайзинга начинается с планировки залов ресторана. Гость автоматически двигается справа налево: вход – правая боковая сторона – фронтальная стена – левая боковая сторона – выход. Существуют позиции меню, пользующиеся особым спросом у покупателей. Такие блюда следует выявлять по отчетам о продажах и размещать первыми в соответственных разделах меню. Размещаются предложения таким образом для того, чтобы стимулировать гостя к покупке, а также увеличить время его пребывание в ресторане с целью расположить к заказу и других блюд [6, с. 170].

Блюда, которые не являются целью заказов большинства посетителей можно готовить наглядно, как например шашлыки на гриле, напоминая гостям об их покупке.

Рекламируемые блюда нельзя размещать рядом с блюдами повышенного спроса, так как, это может снизить продажу обоих категорий, Рекламируемая продуктовая группа в виде уже готовой продукции, например напитков на витрине бара, размещается на видных местах так, чтобы поток клиентов имел максимальную возможность подхода к ней.

У каждого ресторана есть активные, среднеактивные и пассивные покупатели. На первом этапе нужно определить, каких покупателей больше и кто из них принесет ресторану наибольший доход, чтобы потом нацелить мерчандайзинг на ту или иную группу. На втором этапе - узнать отношение различных групп потребителей к исследуемым позициям меню, а также отношение к сервису в целом. Такое исследование позволит ресторан правильность осуществить мерчандайзинг. Если активных и среднеактивных гостей окажется достаточно много, то пассивных лучше оставить конкурентам. Если пассивных потребителей будет больше других, то, необходимо вносить корректировки меню.

Термин «маркетинговое планирование» используется для описания методов применения ресурсов маркетинга для достижения маркетинговых целей. Звучит это просто, но реальный процесс достаточно сложен. Каждый ресторан, как и любое другое предприятие, располагает специфическими ресурсами и преследует определенные цели, которые к тому же изменяются во времени. Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента [18, с. 22].

Процесс включает в себя:

- выполнение маркетинговых исследований внутри и вне ресторана;

- анализ сильных и слабых сторон ресторана;

- предположения;

- прогнозы;

- установление маркетинговых целей;

- разработку стратегий маркетинга;

- определение программ;

- составление бюджетов;

- пересмотр результатов и целей, стратегий и программ.

Маркетинговый план — это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг предприятия и пути их достижения. Почти всегда в маркетинговый план входит некоторый компонент услуг. План маркетинга обладает формальной структурой (рисунок 6), но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:

- для подготовки аргументов при внедрении новых позиций;

Рисунок 6

Маркетинговый план ресторана

- при изменении подходов к маркетингу ресторана;

- при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или ресторана для включения в корпоративный или бизнес-план.

Для предприятия сферы услуг, как ресторан, особенно важны два компонента маркетинг плана: цена и бренд (имидж). Поэтому важна политика ценообразования и реклама ресторана, создание положительного имиджа, что обеспечить стабильный доход и рентабельность заведения.

2.3. Финансовые показатели заведения, составление отчетов

Выполнение маркетингового плана ресторана требует отслеживания финансовых показателей заведения и сравнения их с проектными показателями. Главными показателями деятельности ресторана являются прибыльность, рентабельность инвестиций, рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости запасов, прирост капитала, валовая прибыль, сумма задолженностей, текущая ликвидность и чистый оборотный капитал [8, с. 50].

Прибыльность предприятия характеризуется доходностью различных услуг: от работы залов, от банкетов, от семейных бранчей и детских праздников, от работы бара. Для изучения динамики прибыльности используется отчет о прибылях и убытках ресторана (таблица 4). В ней заносятся данные валового объема продаж блюд, чистый объем продаж с учетом налога, валовая прибыль и чистая прибыль с учетом издержек.

Для расчета валовой прибыли используется формула 19:

ВП = ДХ – СПР; (19)

Где ВП – валовая прибыль,

ДХ – доходы,

СПР – себестоимость продаж

ВП июль = 1085000 - 491000 = 594000 рубля

Себестоимость составляет затраты на зарплату, сырье, электроэнергию, помещение и другие средства, вкладываемые в производство блюд и оказание услуг.

Судя по таблице 4, мы можем судить о том, что динамика прибыльности ресторана «Купеческий двор» является положительной и зависит от сезона: максимальный объем продаж наблюдается в зимние месяцы.

Таблица 4

Отчет о прибылях и убытка ресторана, тыс. рублей за второе полугодие 2008 года

Рентабельность инвестиций (ROI) - это показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем инвестиций. Иногда рентабельность инвестиций определяется как отношение чистой прибыли к сумме акционерного капитала и долгосрочного долга [28, с. 233].

То есть, если за втрое полугодие 2008 года чистая прибыль ресторана «Купеческий двор» составила 292520 рублей, а инвестиции, вложенные ранее в проект, за этот период составляют 80000, то рентабельность инвестиций будет равняться:

Этот показатель рентабельности инвестиций можно считать очень хорошим, так как инвестиции приносят прибыль в два раза больше собственной величины.

Рентабельность продаж (ROS) вычисляется как отношение чистой прибыли к обороту и прочим торговым доходам (к выручке от продаж).

Коэффициент рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж. Находится по формуле 20:

; (20)

Как правило, рентабельность продаж, как и другие финансово-экономические показатели ресторана сравниваются по периодам. Например, если в первом полугодии рентабельность продаж составляла 35%, а во втором 37%, то на лицо положительный рост на два процента.

Коэффициент оборачиваемости запасов (IT) - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации.

Рассчитываться он может по разным параметрам. Например, Коэффициент оборачиваемости товарного запаса по стоимости (ki) равен отношению стоимости товара, проданного со склада в течение периода (Iper) к средним за период инвестициям, замороженным в товарном запасе (Iav):

; (20)

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса в количественном выражении (kv), например, по объему равен отношению объема товара, проданного со склада в течение периода (Vper) к среднему за период объему товарного запаса (Vav):

; (21)

Прирост собственного капитала ресторана составляют прирост активов и объема реализуемой продукции. К активам ресторана принадлежит его имущество, здания сооружения, кассовая наличность, депозиты в банках, вклады, чеки, страховые полисы и прочее, измеряемое в российских рублях.

Текущая ликвидность (Current ratio) - финансовый коэффициент, равный отношению текущих активов и текущих обязательств компании. Рассчитывается по формуле 22: