Мероприятия по совершенствованию системы управления ресторана

Штатная численность поваров и официантов будет равна:

Помимо этого на конкурсной основе набираются шеф-повар, администраторы залов, организатор развлечений, начальник охраны, воспитатель и гардеробщик. Конкурсная комиссия выбирает претендентов по критериям опыта и стажа работы, образования.

Ресторану «Купеческий двор» потребуются по всем расчетам шеф-по-

вар, девять поваров, девять официантов, семь барменов, два сомелье, гриль-повар, четыре администратора зала, два воспитателя для детских праздников, один раздатчик готовых блюд, четыре посудомойки, пять уборщиц, четыре охранника, один гардеробщик, парковщик, озеленитель, один слесарь и сантехник. Когда численность работников каждого подразделения ресторана определена составляются должностные инструкции, на основе которых формируются основные требования к кандидатам на вакантную должность. Это должностная инструкция формируется согласно ГОСТ 50935-96 и требованиям руководства ресторана (приложение 1)[49, С. 640].

Источниками набора персонала делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. За рубежом широко распространена методика замещения вакантных должностей уже имеющимися сотрудниками. Подобная практика хороша для больших устоявшихся коллективов. Она улучшает заинтересованность персонала, усиливает привязанность работников к коллективу. Однако они значительно ограничивают выбор и могут приводить к соперничеству. Внешние источники набора персонала – неопределенное количество людей, которые способны работать в ресторане, но не работающих в ней в настоящий момент. Эти источники дают широкий выбор, новые импульсы для развития заведения. Связь с внешними источниками производится через центры занятости, кадровые агентства или через средства массовой информации. К современным технологиям набора персонала можно отнести использование ресурсов всемирной сети Интернет. Внешние источники формирует внешний рынок труда. Линейный персонал для ресторана чаще всего находится на вторичном рынке труда, характеризующимся небольшой зарплатой и низкой квалификацией работников.

В данном случае для ресторана «Купеческий двор» подаются заявки в центр в местный центр занятости и объявления в средствах массовой информации. Набор производится в течение одного месяца.

К методам отбора персонала можно отнести индивидуальный,

групповой, последовательный и панельный. В ходе индивидуального отбора проводятся интервью и тестирование кандидатов индивидуально, один на один с управляющим. При групповом отборе проводится коллективное интервью. Панельный метод предусматривает интервью или тестирование выборочной группы претендентов по компетенциям, касающееся сугубо технологических и производственных сторон должности [43, с. 56].

Автор данной работы выбирает метод индивидуального отбора персонала, основанный на индивидуальном интервью (приложение 2). Формой такого индивидуального интервью является собеседование, в ходе которого собираются сведения о личносто-профессиональных качествах кандидата. Главными критериями являются наличие у кандидатов профессиональных навыков, деловые качества, такие как дисциплинированность и ответственность, психологические черты, уровень мотивации, способность к обучению, отсутствие конфликта между интересами кандидата и ресторана. Интервью может подкрепляться тестирование. Общими тестами являются тест на уровень интеллекта по методу Айзенка, личностный тест Т. Лири, или специальные квалификационные тесты.

Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения медицинской комиссии.

Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.

После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала. Но чаще всего персонал проходит дополнительное обучение. Конечно, официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении, как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо, индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику обслуживания гостей.

В ресторане «Купеческий двор» обучение персонала производится в два этапа:

Подготовительный этап – управляющий суммирует необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкивается заведение при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию управляющий получает от руководства, персонала ресторана или отчетных данных [12, с. 250].

Тренинг – управляющий или специально нанятый тренер проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится поочередно со всеми подразделениями.

В результате обучения обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не забылись, после окончания тренинга следует их систематизировать и записать, а затем использовать в работе. Завершающим этапом тренингов может стать отчет управляющего, где могут быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера.

Для закрепления результатов тренинга оптимально, чтобы в нем участвовали и управляющий и подчиненные, это поможет в дальнейшем выработать собственные стандарты обслуживания, обучать новичков и требовать их исполнения.

1.4.2.    Мотивация персонала и контроль

Мотивация трудовой деятельности персонала - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Часто термины «мотивация» и «стимулирование» персонала отождествляются. Однако, это не совсем правильно. Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия (рисунок 1)[7, с. 25].

Мотив же, по убеждению профессора Виханского О.С.— внутри человека. Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета (рисунок 2)[10, с. 193].

Поэтому, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п

Рисунок 1

Схема стимулирования сотрудника

В целом мотивация персонала, то есть управление ее стремиться к совершенствованию сферы профессиональных и личных интересов персонала, пробуждения у работников стремления сделать карьеру, стремление к успеху, развитию готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.

Рисунок 2

Схема мотивообразования у человека

К основным теориям мотивации персонала можно отнести содержательные концепции мотивации (пирамида потребностей человека Маслоу, теория потребностей достижения МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и другие) [16, с. 15]

Мотивация персонала имеет ряд своих функций:

- ориентирующая функция, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

- смыслообразующая функция, отражающая смысл поведения работника;

- опосредствующая функция, обусловленная результатом воздействия на поведение работника внутренних и внешних побуждений;

- мобилизующая функция, состоящая в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

- оправдательная функция, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения.

Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод, дисциплинарные методы [41, с. 210].

Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность, перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности личного вклада.

Поэтому рассмотрим, подробнее методы материального стимулирования персонала ресторана. Можно создать зависимость размера заработной платы персонала от объема и качества выполнения его обязанностей. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рисунок 3).

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда — базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Рисунок 3

Структура оплаты труда персонала в ресторане

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно) [50, с. 109].

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.

Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений – бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

- коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

- производственный (для работников производственного звена предприятия);

- сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.