Анализ и совершенствование фирменного стиля организации (на примере ООО "Заведение № 27")

Такой фактор как «наличие парковки возле ресторана» имеет  значение, если человек собирается на деловую встречу или организовывает банкет. И это понятно. Бизнесмены и бизнес-леди, как правило, ездят на своих машинах, им необходима парковка. Что касается банкетов, то они обычно рассчитаны на большое количество людей, многие из которых приезжают на своих машинах.

Интересно, что «контингент  посетителей» важен только при выборе ресторана для деловой встречи. Во всех остальных случаях эти факторы не являются ключевыми при принятии решения. Такой фактор как «интерьер» важен лишь для деловой встречи и романтического ужина.

Вопреки устоявшемуся мнению, большинство потребителей, при выборе ресторана, не ориентируются на то, является ли это заведение модным. В какой бы ситуации человек не принимал решение, этот фактор будет наименее значимым из всех.

«Наличие системы вентиляции», казалось бы, немаловажный фактор в любой ситуации выбора, но, на самом деле, он имеет значение лишь при выборе ресторана для банкета и посещения всей семьей.

«Размеры ресторана» - также фактор ситуативный. Он практически  не имеет значения при выборе ресторана  для посещения всей семьей, деловой  встречи, встречи с друзьями и романтического ужина, но, при этом, входит в список наиболее значимых факторов при выборе ресторана для организации банкета.

Интересен тот факт, что  «широкий выбор блюд» практически  не влияет на выбор потребителей, зато «широкий выбор спиртных напитков» - наиболее значимый фактор при выборе ресторана для встречи с друзьями.

Сравнительный анализ также  показал, что «вид кухни» (итальянская, французская, русская и т.д.) не играет определяющей роли в выборе ресторана для посещения всей семьей, деловой встречи, встречи с друзьями и банкета. Единственная ситуация, где этот фактор значим для потребителя, - романтический ужин. Когда человек отправляется на романтический ужин, он хочет сделать его оригинальным, и эта оригинальность может быть обеспечена каким-нибудь особенным видом кухни, тайской, например.

Хотелось бы обратить внимание на фактор, «поведение» которого вообще не меняется в любой ситуации. Это фактор «способ обслуживания». Этот фактор не является ни наиболее значимым, ни наименее значимым. Занимает срединную позицию. Другими словами, посетителю все равно, какой способ обслуживания организован в ресторане.

Помимо факторов, делающих ресторан привлекательным для посетителей, существуют факторы, негативно влияющие на принятие решения о выборе ресторана. Т.е. факторы, отталкивающие посетителей.

Таким образом, можно  сделать вывод, что посетителям  очень важно, чтобы качество обслуживания было высокое, еда вкусная, а цены умеренные.

 Таблица 5

Сводная таблица значимости факторов, влияющих негативно на выбор ресторана потребителем

Наиболее значимые	Наименее значимые
1) Очень низкое качество обслуживания (87,2%) 2) Плохие вкусовые качества блюд в ресторане (85,1%) 3) Высокие цены на блюда (78,7%) 4) В помещении очень душно и накурено (72,3%) 5) Музыка в помещении играет очень громко (51,1%)	1) Об этом ресторане не упоминается в СМИ (2,1%) 2)Это заведение не посещают критики, публичные персоны и светские <львы> (4,3%) 3)Заведение не престижное (6,4%)

 

Сегодня японская кухня  получила широчайшее распространение и пользуется огромной популярностью по всему свету. Эта популярность во многом объясняется поистине философским отношением японцев к пище в целом - продукты должны быть здоровыми. Поэтому с абсолютной уверенностью можно сказать, что долголетие японской нации напрямую связано с тем, что они едят.

Японская кулинарная традиция разительно отличается не только от европейской, но и от соседней азиатской, например, китайской. Прежде всего, она проявляет глубочайшее уважение к первозданному внешнему виду продуктов, которые непременно - высокого качества. Такое требовательное отношение японцев к пище лежит в русле национальной традиции восприятия окружающей природы, поклонения ей, что отражено в их религии синто (путь богов).

В Санкт-Петербурге японская кухня достаточно востребована. В связи с этим имеется достаточно большое количество таких ресторанов, специализирующихся на японской кухне. Рассмотрим крупнейшие из них.

 

Таблица 6

Рестораны японской кухни  в Санкт-Петербурге²⁵

Наименование ресторана	Время работы
«Васаби»	9:00 до 6:00 в будни и  с 12:00 до 6:00 в выходные
«Две палочки»	Вт-чт. с 11.00 до 01.00,  Пт.-сб. с 11.00 до 05.00, доставка
«Япоша»	с 12:00 до 02:00
«Fiolet»	с 11:00 до 01:00
«Matsuri»	с 11.00 до последнего посетителя
«Евразия»	с 11.00 по 23.00

 

Оценку внутренней среды  фирмы - ее силу и слабость, а также  внешних возможностей и угроз  обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ очень похож  на составление стратегического  баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. ²⁶

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Важность главного достоинства  для разработки стратегии определяется тем, что оно:

• усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;
• может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;
• может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в  состоянии выбрать стратегию  развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности  отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

• быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;
• обеспечивать защиту от внешних угроз. ²⁷

Важной частью SWOT-анализ является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и  угроз ей, а также выводы о положении  компании и необходимости стратегических изменений. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Таблица 7. Матрица SWOT                                                                                      

OT        SW	O          (opportunities)                         Возможности	T                (threats)                Угрозы
S (strong)      Сила	SO	ST
W (weakness)    Слабость	WO	WT

 

SO - каким образом фирмы  используют свои сильные стороны,  чтобы использовать возможности  внешней среды на 100%

ST - каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления

WO – каким образом  возможности отрасли могут помочь  преодолеть наши внутренние проблемы

WT – стараемся за  счет внутренних резервов сгладить слабые стороны и достойно отразить внешний удар.

Таким образом, проводя SWOT- анализ для сети ресторанов Васаби, получаем.

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество и надежность	Отсутствие маркетинговой  активности
Лучшее соотношение  цена и качество	Отсутствие позиционирования
Собственная производственная база	Отсутствие распределения  генеральной ответственности между сотрудниками
Широкий спектр услуг
Возможности	Угрозы
Увеличение доли рынка  посредствам вытеснения ближайших конкурентов.	Снижение объема продаж из-за снижения спроса на услуги ресторана
Кадровые возможности  создания профессиональной команды TOP – менеджеров.	Большая конкуренция

 

 

 

 

Из проведённого SWOT-анализа видно, что сеть ресторанов «Васаби» имеет сильные и слабые стороны. К сильным сторонам компании относится их производственная деятельность, а к слабым сторонам относится именно то, что в компании отсутствует как постоянная маркетинговая активность, так и наличие менеджеров высшего звена.

В экономическом анализе результаты деятельности предприятий могут быть оценены такими показателями, как объем выпуска продукции, объем продаж, прибыль.

Однако значений перечисленных  показателей недостаточно для того, чтобы сформировать мнение об эффективности  деятельности того или иного предприятия.

Это связано с тем, что данные показатели являются абсолютными  характеристиками деятельности предприятия, и их правильная интерпретация по оценке результативности может быть осуществлена лишь во взаимосвязи с другими показателями, отражающими вложенные в предприятие средства.