Отчет по преддипломной практике "Анализ финансовой деятельности"

     Dпрем = s · t + m

     При применении повременно-премиальной  системы с использованием нормированных заданий заработок может состоять из трёх частей:

1. повременного заработка, который рассчитывается пропорционально отработанному времени, и доплат за профессиональное мастерство и условия (интенсивность) труда;
2. дополнительной оплаты за выполнение нормированных заданий, которая начисляется в процентах к повременной оплате по тарифу;
3. премии за снижение трудоёмкости изделий или работ.

      При повременно-премиальной оплате труда предусматриваются начисление и выплата дополнительно к заработной плате премий. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Порядок начисления и выплаты премий закрепляется в положении об оплате труда либо в отдельном положении о премировании, коллективных договорах, соглашениях.  
 Разновидностью повременно-премиальной системы является система оплаты труда по должностным окладам, которая применяется на предприятиях всех отраслей экономики. По этой системе оплачиваются работники, работа которых носит стабильный характер.

     Вообще  повременная система оплаты труда  применяется в тех случаях, когда:

• частая смена содержания и последовательности операций не позволяет установить индивидуальную норму выработки;
• нет необходимости поощрять увеличение выпуска продукции или если оно может ухудшать качество изделий (услуг); имеет место жесткая регламентация затрат рабочего времени непосредственно техникой, технологией или организацией производства (автоматические и конвейерные линии, аппаратурные процессы и т.д.).

     Как правило, уровень оплаты труда при  сдельной форме выше, чем при повременной. Однако исследование среднечасовой заработной платы по формам оплаты труда возможно только относительно основных выплат, т.е. оплаты по сдельным расценкам и повременным ставкам, а также по премиальным выплатам, из-за того, что все доплаты (надбавка за работу в сверхурочное время, за работу в ночное время и т.д.) учитываются и отображаются в отчетности по всем работникам в целом без разделения на сдельных и повременных.⁸

     На  рассматриваемом предприятии действует  Положение “Об оплате труда рабочих, руководящих работников, специалистов и служащих, рабочих на коллективном подряде”, которое введено с 1.02.2007г.

      Согласно данному Положению гарантированная часть заработка начисляется в соответствии с должностными окладами, согласно штатному расписанию.

           У всех сотрудников  ООО «Философия мебели»  схема  оплаты труда одинакова, состоит  из выплаты оклада и премиальной части, но отличается по размеру заработной платы. Размеры часовых (дневных) тарифных ставок и окладов для различных работников организации устанавливаются в положении об оплате труда и указываются в штатном расписании. 

     Возьмем в пример систему оплаты менеджера розничных продаж: его месячный оклад установлен в размере 16 тыс.руб. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере. Если работник отработал не весь месяц, то заработная плата начисляется только за те дни, которые фактически отработаны, т.е. в этом случае определяется дневная ставка работника путем деления оклада на количество рабочих дней в месяце, а затем полученная сумма умножается на количество дней, фактически отработанных работником. 

     Заработная плата менеджера состоит из оклада 16 тыс.руб в месяц (почасовая тарифная ставка 100 руб) + премиальная часть (1 тыс.руб за проданный товар на сумму от 6 тыс.руб до 9 тыс.руб). 
Соответственно, такую систему оплаты труда можно охарактеризовать как «повременно-премиальная система», где общий заработок определяется по формуле: Dпрем = s · t + m,

     Dпрем = 100 руб .*8 + 1000, итого в день 1800 руб., где

     100 руб  - ставка от оклада,

      8  - количество отработанных часов,

     1000  - премиальная часть.

     Для ООО «Философия мебели» такая  система оплаты труда является наиболее оптимальной, т.к. фиксированный оклад работникам даёт спокойствие и уверенность в стабильности, а премиальная часть стимулирует к качественной работе,  а возможность снижения премиальных дисциплинирует работника. 
 

      Глава 3 Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Философия мебели» 

      3.1. Классификация конфликтов

      Таблица 2- Классификация конфликтов ⁹

     3.2. Анализ конфликтных ситуаций

     Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

     В результате реорганизации предприятия на два разных подразделения в отделе службы сервиса, розничной торговли и отделом оптовых продаж назрел крупный межгрупповой конфликт.

     Реорганизация заключалась в разбивке предприятия  на два подразделения, каждое из которых  теперь не сотрудничали между собой  и не имели общих клиентов.

     Перед реорганизацией в отделе розничной торговли насчитывалось 4 менеджера и в отделе службы сервиса 5 мастеров специалистов, в отделе оптовых продаж 6 менеджеров, В результате 2 человека повысили в должности, 2 понижены в должности и 2 человека попали под сокращение.

     Часть бывших менеджеров розничных продаж переведены на должность офис – менеджеров.

     В результате перераспределения должностей, между менеджерами возник межгрупповой конфликт.

     Генеральный директор принял решение о полной смене менеджерского состава, но начальник службы сервиса в этом его не поддержал, так как менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень сильную команду. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры командами переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

     Помимо, межгруппового конфликта, в ООО  «Философия мебели» происходили и другие типы конфликтов.

     Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

     Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

     Внутриличностный  конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например. Начальник службы сервиса потребовал, чтобы офис-менеджер все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в дальнейшем начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что офис-менеджер воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда генеральный директор дал указания начальнику службы сервиса повысить количество сборок мебели у клиентов,не беря во внимание тот факт, что это невозможно по причине низких продаж отделом розничной торговли. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания, и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

     Конфликт  между личностью и группой  показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать «побольше», то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство  менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А директор был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.