Оплата трудовых ресурсов

Пропорции в оплате труда  работников предлагается устанавливать, используя некоторые ныне действующие  элементы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных  окладов, учитывая особенности и  специфику предприятий.

Диапазон различий по категориям работников в бестарифной системе  на основе анализа по набору потребностей и особенностей характера определен  как 1:3. Тогда, если на предприятии 4 категории  работников: рабочие, служащие, специалисты, руководители – разрыв между крайними значениями составит 1:9.

 

1.3 Зарубежный опыт стимулирования труда за рубежом

 

Современная рыночная экономика - это сложный хозяйственный механизм и чтобы достичь высоких результатов  в условиях рынка, необходимо постоянно  осуществлять работу по разработке и  поиску новых направлений стимулирования производительного труда.

Для того чтобы провести маркетинговые исследования уточним  существующие классификации форм и  методов стимулирования труда. Выделяют следующие виды стимулирования труда:

а) по форме влияния –  материальные и нематериальные;

б) по уровню влияния –  на отдельных рабочих и на весь коллектив;

в) по форме вознаграждения – денежные и неденежные;

г) по силе влияния на объект стимулирования – прямые и опосредственные;

д) по субъектам стимулирования – со стороны руководителей государственных, арендных, кооперативных, частных предприятий;

е) по объектам стимулирования – стимулы, направленные на интересы работников государственных, кооперативных  и арендных предприятий; частных, акционерных, совместных предприятий; менеджеров разного уровня, предпринимателей, работников различных профессий;

ж) по результатам труда  – на качество, продуктивность, интенсивность  труда;

   з) по организационно-экономическим признакам (механизм распределения доходов внутри предприятий разных форм собственности).

Важнейшим средством обеспечения  материального стимулирования высокопроизводительного  труда является правильная организация  оплаты труда, исключающая уравниловку  в заработной плате и ставящая в прямую зависимость размер заработка  каждого работника от количества и качества, вложенного им в общественное производство. За рубежом достаточно широко применяется такая форма  материального стимулирования, как  участие в прибыли – распределение  между работниками и компанией  дополнительной прибыли, полученной в  результате роста производительности труда и повышения качества.

Наряду с мерами материального  поощрения в качестве средств  укрепления материальной заинтересованности в результатах труда на промышленных предприятиях используются меры материального  воздействия: депремирование (т.е. полное или частичное лишение премий по действующим системам оплаты труда) за нарушение трудовой дисциплины и  упущения в работе, а также снижение или полное лишение вознаграждений; возмещение материального ущерба, причиненного предприятию по небрежности работника; временный перевод на нижеоплачиваемую работу или смещение на низшую должность  и др.

Опыт работы лучших компаний США подтверждает действенность  совершенствования развития форм и  систем оплаты труда, включающей в себя: оплату труда, дополнительные выплаты  и вознаграждения, премирование, выплату  дивидендов по акциям предприятия, доходов  от личной собственности [8.С.18].

Основными видами дополнительной оплаты труда в США являются:

- премии управленческому  персоналу;

- компенсационные выплаты  при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам  вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине  базового оклада выплачиваются  премии зависящие от величины  прибыли;

- доплаты за повышение  квалификации и стаж работы;

- продажа работнику акций  компании.

Премии руководству фирмы  зависят от того, как измеряются финансовые результаты фирмы. Обычно это  достижение квартальных или годовых  результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

В США широкое распространение  получили гибкие системы оплаты труда, которые основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении  доходов. В США используются различные  программы участия работников в  прибылях, в частности, для образования  пенсионных фондов; для разовых премиальных  выплат по итогам года, величина которых  зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов  предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста  производительности труда в том  подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные  выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит  от результатов деятельности конкретного  подразделения, в котором он работает: завод, цех, участок [3.С.198].

При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого  работника. Как считают американцы, это не просто новая система оплаты труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе  системы: на уровне фирмы или производственного  подразделения – систему участия  в прибылях, на уровне заводов, отделов  – систему распределения доходов.

В настоящее время на более  чем 75% фирм США внедрены программы, предусматривающие дополнительную выплату наличными деньгами. Исследование, проведенное на 1100 фирмах, показало, что такая выплата является очень  эффективным средством улучшения  работы.

Дополнительная выплата  наличными деньгами и разделение прибыли не представляют собой нечто  новое. Эти методы были известны ещё  во времена римской цивилизации. В настоящее время эффективность  деятельности фирмы на основе разделения прибыли с сотрудниками является неоспоримым фактом. Система вознаграждений за рационализаторские предложения  должна действовать независимо от системы  дополнительной выплаты наличными  деньгами. За рационализаторские предложения  необходимо платить непосредственно  сотрудникам, которые их выдвинули.

Система дополнительной выплаты  получила широкое распространение  в Японии, где многие фирмы строят свою деятельность на основе дополнительной выплаты своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними  отпусками и второй раз в первой половине декабря. Когда фирма имеет  хорошие производственные показатели, дополнительная выплата может составлять по размеру заработную плату служащего. При неудовлетворительных показателях  сотрудники не рассчитывают на получение дополнительной выплаты и не разочаровываются в том случае, если ее не получают [5.С.67].

Программы стимулирования на основе дополнительной выплаты получают все более широкое распространение  в США. Исследование, проведенное  на национальном уровне, показало, что 32% фирм рассматривают возможность  перехода на эту систему.

Как говорит Джон Янг, его  фирма функционирует на основе разделения прибыли между всеми сотрудниками, предусматривающего дополнительную выплату  каждому сотруднику. При этом размер выплачиваемой суммы зависит  от рентабельности фирмы, что ориентирует  деятельность всех сотрудников в  одном направлении. На фирмах, где  действует система разделения прибыли, работников отличает более творческий подход, они начинают оперировать, такой  терминологией, как «прибыль», «валовой объем продаж» и «издержки  производства», поскольку начинают открывать для себя прямую взаимосвязь  между своим благосостоянием  и благосостоянием фирмы.

На фирме «Дженерал  моторс» руководители информируют  своих сотрудников о непосредственных издержках предприятия на рабочую  силу, стоимости забракованной продукции  и расходах на исправление брака, а также о прибылях, в 70-х годах  такая информация была известна только руководству высшего звена. По мнению руководства фирмы «Дженерал  моторс», подобная информированность  сотрудников способствует установлению контактов между руководящими и  исполнительными звеньями. Это также  позволяет эффективно согласовывать  цели фирмы и отдельных сотрудников, развивать партнерские связи  между группами, которые еще недавно  находились в оппозиции по отношению  друг к другу.

Исследования показывают, что 2/3 опрошенных сотрудников хотят  видеть свою заработную плату во взаимосвязи  с более высокой производительностью. Для достижения этой цели в последние  годы было разработано много различных  программ, предусматривающих дополнительную выплату наличными деньгами и  разделение прибыли. Наиболее известными программами, самыми популярными и  больше других привлекающими внимание в качестве методов стимулирования и распределения прибыли являются:

- программа Скенлона;

- программа Раккера;

- программа «Импрошейр»;

- программа повышения  производительности труда путем  разделения прибыли [9.С.23].

Системы Скенлона, Раккера  и «Импрошейр» в качестве методов  стимулирования и распределения  прибыли, связанной с ростом производительности, в настоящее время привлекают наибольшее внимание и используются чаще других. Техника, формулы и вычислительные процедуры перечисленных систем, хотя и имеют важное значение, все  же представляют собой лишь очень небольшую часть забот и усилий, связанных с применением этих систем. Их внедрение требует определенных предварительных условий и особенно наличия некоторых управленческих установок и методов. Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скенлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как в основном являются достоянием консультантов, которые тщательно сохраняли секреты техники, заложенной в системах. Хотя система «Импрошейр» также находится в руках консультанта по вопросам управления Митчелла Файна, она описана значительно лучше, так как Файн считает необходимым поделиться знанием своей системы. Но в целом успешное применение систем такого рода без квалифицированной помощи крайне затруднительно.

Хотя теоретически внедрить указанные системы представляется делом несложным, на практике разработка и внедрение систем подкрепления сопряжены с огромными трудностями  и предполагают действенное планирование, достаточный багаж знаний и опыта, благожелательный климат, здоровую систему  и еще много необходимых условий. На деле внедрение систем типа Скенлона, Раккера и «Импрошейр» практически  невозможно без квалифицированного содействия.

О системе Скенлонанаписано сравнительно мало, так как она  в значительной мере является достоянием консультантов, которые часто считают  программы своей собственностью. Тем не менее, мы в состоянии исчислить  распределение прибыли в рамках этой системы, хотя она не дает единой специальной формулы расчетов. Фактически используют четыре распространенные формулы. Две из них — коэффициент множественных  издержек и формула допустимых трудовых затрат — более пригодны после  того, как система функционировала  определенное время. Другие — на базе общего коэффициента и коэффициента распределения — лучше всего  подходят для новых вводимых систем. Кроме того, организация может  пожелать разработать собственную  форму для определенных случаев.

Здесь мы рассмотрим простейшую из четырех разновидностей формулу  общего коэффициента. Это хороший  отправной пункт. По мере созревания системы, вероятно, можно будет прибегнуть и к другим формулам [10.С.104].

Формула общего коэффициента базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной  продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение относительно стабильно во времени. Если это не так, формулу общего коэффициента применять  не следует. Для исчисления используют следующий коэффициент:

 

Базисный коэффициент = Совокупные расходы на рабочую силу / Стоимость  реализованной продукции

 

Используя базисный коэффициент  и с учетом реализованной продукции  за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы  затем сравнивают с фактической  заработной платой. Если фактическая  заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят  между компанией и работниками, обычно в соотношении 25:75 соответственно. Из доли работников часть можно поместить  в резерв премий, который выполняет  две основные функции. Он служит буфером  на случаи недостатка средств в последующие  месяцы, о чем мы поговорим ниже. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределяют таким же образом, как и месячную премию, но резерва больше не оставляют. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен, убыток (нереальный убыток в долларах) берет на себя компания.

Изменение запаса учитывают  с целью компенсации колебаний  или циклических изменений в  объеме продаж.

Процент премии — это  доля заработной платы, выплаченная  каждому работнику. Заметим, что  партисипативная заработная плата  не равна фактической заработной плате. Последняя включает дополнительные выплаты. Кроме того, принятый новый  работник, как правило, проходит испытательный  срок, прежде чем участвовать в  распределении прибыли. Этот срок в  среднем равен 60 дням, следовательно, такие работники получают заработную плату, но не премии. Расчеты такого рода могут оказаться затруднительными в периоды неуклонного падения  экономической активности, подобные тому, который мы переживаем в настоящее  время.