Оплата трудовых ресурсов

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников  относятся: уровни конкурентоспособной  денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и  компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться  с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение  квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или  А5 и поместить в рамку под  стеклом. В документе обязательно  указывают наименование пройденного  курса, срок обучения и обучавшую  организацию.

3. Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что  в ближайшее время потребуется  кафе. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание  гостей.

Учить в первую очередь  необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие  методы:

1. Разработка и внедрение  учебной программы ориентации  и адаптации нового сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого  вновь принятого сотрудника службой  персонала составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить  данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации  сотрудника. Программа также обязательно  должна выдаваться каждому вновь  принятому сотруднику, но помимо перечня  необходимых для последующей  работы знаний, умений и навыков  должна включать:

- условия прохождения  периода;

- форму оценки результатов  его прохождения;

- варианты перспектив  сотрудника после прохождения  периода в зависимости от показанных  результатов.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого  сотрудника сервисной службы мы рекомендуем  закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять  соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть  работы выполняет стажер) и выплачивается  ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При  положительном результате целесообразно  подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с  программой ориентации и адаптации  и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Рекомендуем внедрить 10 - 20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка  кадрового резерва.

Для более эффективной  работы с кадровым резервом можно  разработать и реализовать программу  обучения контактного персонала  по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в кафе. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему  напоминает сам документ. В крайнем  случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных  пособий.

Это стенды или брошюры  с фотографиями, видеоролики и  т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных  обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы  в относительно свободное время  можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор  персонала кухни (поваров) в  профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно  установить контакты с руководителем  учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых  выпускников.

7. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации  и лояльности к кафе, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

Эф.=10000000*0,3=3000000

 

3.3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

 

Программа мотивации и  стимулирования сотрудников разработана  и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

- ежемесячные премии;

- дополнительные денежные  вознаграждения за продажу пива  и блюд месяца;

- подарки за продажу  самого большого количества порций  сезонного блюда или пива;

- бесплатное питание;

- корпоративные вечеринки.

Однако по целому ряду положений  данная Программа требуют кардинальных изменений и дополнений.

Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала  можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу мы предлагаем выделить следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется  как среди офисного персонала, так  и среди работников сервисной  службы, работников кухни, технического персонала. Мы рекомендуем подводить  итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность  достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для  поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение  «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются  правила и порядок поведения  каждого сотрудника в отношении  гостей, в отношениях между собой  на одном уровне в коллективе и  между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне  в Правилами внутреннего трудового  распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса  должны рассматриваться и обсуждаться  как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование  инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии  не может быть охвачено вниманием  высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих  рабочих местах, что и где можно  улучшить. Поэтому каждый сотрудник  должен быть уверен, что любая, пришедшая  ему в голову мысль об улучшении  работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно  так или иначе поощрена. Можно  даже внести соответствующий пункт  в должностные обязанности. Любое  инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум  лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала  будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится  отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или  менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов  реализации данного метода: это и  периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это  и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями  подразделений кафе. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни кафе и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет  достаточно эффективным в части  информированности руководителя о  состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами  не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать  внимание к себе, заботу о своих  проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать  анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства  и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать  вариант ответа по каждому вопросу  и вписать особое мнение. Можно  проводить как ежемесячный опрос  всего персонала, так и персонала  отдельных подразделений.

6. Применение разрядной  сетки.

Данный метод будет  особенно действенен для мотивации  контактного персонала. Мы предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное – система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать  квалификационная комиссия, создаваемая  в кафе, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой  системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями  того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника  на рынке труда.

7. Формирование эмоциональной  привязанности к организации.

Данный метод очень  широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать  лояльность персонала. Суть его в  следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что  данная компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих  сотрудниках. Последний тезис подкрепляется  множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников  к организации — очень важный фактор, который даже в трудные  для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и  формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с  материальными, так как без них  они будут неэффективны. И здесь  в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация  их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются  именно в этом.

К материальным методам стимулирования мы отнесли:

1. Заключение недельных  договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы кафе определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Предполагаем, что практика внедрения такого метода в кафе позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных  бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная  выше таблица поощрительных и  штрафных баллов. Данный метод рекомендуем  сочетать с применением предыдущего  метода.

3. Участие в прибыли.

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе  между кафе и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника  складывается из двух частей:

- заработной платы, которая  устанавливается коллективным договором  и уровень которой не должен  быть ниже, чем в других компаниях  данного профиля;

- выплаты из прибыли,  устанавливаемые путем соглашения  между представителями персонала  и администрацией предприятия.