Банковские услуги

    Розничная стратегия Банка состоит из шести  основных элементов:

    1) интегрированное продуктовое предложение,  построенное на базе расчетно-кассового  обслуживания — текущего счета  и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование «базового» продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентные предложения по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам и т.д.), развитие новых направлений (страхование, управление активами и т.д.);

    2)  интенсивное развитие всех каналов  продаж и обслуживания («Сбербанк  всегда рядом») — формирование  полнофункциональной  многоканальной  системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания. В частности, данное направление работ предусматривает:

    2.1) дифференциацию и оптимизацию  форматов традиционных офисов (ВСП). В крупных городах — создание «флагманских» ВСП на базе наиболее удобных и хорошо расположенных филиалов с целью обеспечения требуемого качества услуг для наиболее активных и состоятельных клиентов. В сельских регионах — оптимизация количества и повышение рентабельности работы всех точек обслуживания;

    2.2) существенное увеличение количества  банкоматов и платежных терминалов, развитие функциональности средств  доступа к услугам Банка через  удаленные каналы, включая Интернет  и мобильную связь;

    2.3) формирование полнофункционального  телефонного контактного центра, который станет не только точкой  контакта с клиентом, но и каналом  как входящих, так и исходящих  продаж банковских продуктов  и услуг; 

    2.4) программу стимулирующих мер  в области ценообразования и активной образовательной работы с клиентами для обеспечения перемещения существенной части транзакций из традиционных офисов в удаленные каналы;

    2.5) активное развитие каналов партнерских  и корпоративных продаж (зарплатные  проекты и др.) как приоритетных направлений по дополнительному расширению клиентской базы и глубины взаимоотношений с клиентом;

    3) реализация новой модели работы  ВСП на базе «Производственной системы Сбербанка» (ПСС). Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование работы управленческих механизмов и технологических систем, а также изменение менталитета сотрудников Банка и их подхода к своей работе. В результате ожидается рост производительности труда на 50% и более, что высвободит ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов;

     4) повышение качества обслуживания  клиентов также предполагает  сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны, и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе адресных программ обучения совместно с процессом развертывания ПСС в ВСП — с другой. Банк внедрит систему мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами, результатов «аудита» деятельности каналов продаж и обслуживания, данных информационных систем Банка и увяжет ее с системой мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников;

     5) построение систематического навыка  продаж во всех каналах Банка  и формирование «промышленных»  навыков управления взаимоотношениями  с клиентами и перекрестных  продаж в рамках адресных кампаний. Реализация этих задач будет  идти поэтапно, и в результате  Сбербанк получит возможность создавать персонализированные предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами маркетинговых кампаний, ориентированных на микросегменты клиентов;

    6) во взаимосвязи с изменениями  в области продуктов, каналов  и качества обслуживания Банк  планирует развивать и укреплять  бренд, осуществив переход от  существующего «инертного» доверия  («Банк не обанкротится») к  концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»). Параллельно Банк рассмотрит вопросы обновления логотипа, визуализации бренда и внешнего вида точек продаж.

    Для обеспечения наибольшего эффекта  от внедрения основных элементов  стратегии Банк адаптирует подход к  ее реализации для конкретных географических, клиентских или продуктовых сегментов  рынка:

    1) адаптированные предложения для отдельных клиентских сегментов: молодежь — подбренд и специализированное предложение; состоятельная клиентура — подбренд, продуктовый ряд, дистрибуция; массовый высокодоходный сегмент — расширенный спектр услуг во «флагманских» отделениях; пенсионеры — специализированные форматы обслуживания;

    2) дифференцированный подход к  различным географическим рынкам,  в рамках которого будут особо  выделены 30 —35 крупнейших городов,  где в наибольшей степени предполагается  усиление конкуренции. Для других  категорий населенных пунктов цель —удержание доли Банка, которая обеспечит «платформу» для будущего роста после 2014 года;

    3) коммерческая политика в области  ценообразования по большинству   продуктов не будет использовать  ценовую конкуренцию как приоритетный инструмент конкурентной борьбы.

    Важным  условием успешного и эффективного внедрения розничной стратегии  является проведение соответствующих  изменений в системе управления рисками, прежде всего кредитными и  операционными.

    Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком в сфере развития бизнеса, станет проведение комплексной технологической модернизации, которая позволит повысить масштабируемость процессов и систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек. Главными задачами Банка станут построение консолидированной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на качественно новый уровень автоматизации.

    Операционная  модель. Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

    Управление  кредитными и операционными  рисками. Совершенствование систем управления рисками нацелено на существенное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь в корпоративном бизнесе).

    При этом важнейшей задачей стратегии  Банка в области управления рисками  является создание условий для более  агрессивной коммерческой политики за счет повышения прозрачности принимаемых решений в области кредитных рисков и повышения роли и полномочий функции управления рисками как партнера и «конструктивного противовеса» бизнес-подразделениям Банка. Перед Банком также остро стоит задача предотвращения внутреннего и внешнего мошенничества и коррупции при получении кредитов.

    Большинство предложенных элементов стратегии  могут быть успешно внедрены автономно, однако наибольший эффект будет получен  в случае их комплексной реализации. С учетом масштабов предлагаемых преобразований их практическую реализацию в полной мере сможет осуществить лишь Сбербанк России.

    Итак, реализация Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь  финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Проблемы и перспективы развития рынка современных банковских услуг

    Новые правила игры на рынке просто подразумевают  более продуманную стратегию  развития банковских услуг в розничном бизнесе. Без розничных услуг у банковского сектора не будет полноценного будущего.

    Будет данный сегмент проблемным или перспективным  – в первую очередь это зависит  от качества менеджмента. С какими-то устоявшимися розничными предложениями предстоит расстаться, что-то придется обновить, и, безусловно, нужно искать новые пути развития. Розничный бизнес – это основная движущееся сила бизнеса, с учетом стратегических ориентиров и возможностей банка.

    Ситуация  на рынке действительно изменилась. После устойчивого роста в последние годы сокращение, произошедшее в конце 2008 г., оказалось ощутимым. Резкий спад рынка кредитов произошел в октябре 2008 г., что было обусловлено как снижением платежеспособности населения, так и искусственными ограничениями банками продаж для минимизации уровня возможного кредитного риска. Ситуация стабилизировалась к маю 2009 г., когда банки стали возобновлять продажи кредитов.

    В условиях дефицита ресурсов сложно ожидать  от банков быстрого наращивания розничных  кредитных портфелей. Но в сегменте действительно существуют серьезные проблемы из-за роста просрочки в силу падения доходов населения и малого бизнеса. Значительный рост невозвратов, который наблюдается с начала кризиса, стал тормозом развития всех видов потребительского кредитования.

    Но  справедливости ради стоит сказать, что динамика увеличения просроченной задолженности в корпоративном  сегменте – на порядок выше. Прошло время, банки переломили тенденцию роста просроченной задолженности, подкорректировали свои кредитные программы, опять начался рост банковского сектора. Но при этом банковскому ритейлу приходится постоянно подстраиваться под меняющиеся запросы клиентов.

    В докризисный период эффективность  и значимость данного сегмента вообще не обсуждались – все крупные банки были представлены на розничном рынке, все стремились занять лидирующие позиции, увеличивая долю розницы в общем бизнесе. Столкнувшись с кризисной ситуацией, кредитные организации скорректировали свои розничные стратегии, но практически никто не отказался от этого бизнеса. Сложности в настоящее время испытывают многие области банковского бизнеса, и не только розничного, но перспектива розницы и ее роль очевидны.

    Сегодня перед кредитными организациями  стоит главный вопрос – собрать  просроченную задолженность, изменить ее тренд с положительного на отрицательный. Когда появится уверенность, что банки разобрались с проблемными долгами, когда наступит благоприятная ситуация с ликвидностью, тогда станет ясно, сколько средств необходимо на резервирование по существующим портфелям. Свободные деньги постепенно направляются на кредитование по уже модифицированным программам с учетом текущей ситуации на рынке, в частности, в потребительском секторе.

    Кризис  привел к тому, что банки существенно  ограничили масштабы выдачи новых кредитов, подняли процентные ставки и ужесточили требования к заемщикам. Это вполне естественная реакция на те проблемы, с которыми они столкнулись за последние годы.  

    Кризис  заставил банки более активно  думать о повышении эффективности как операционной деятельности, так и сети дистрибуции. Формы оптимизации затрат каждый ищет для себя сам – начиная от наиболее болезненных экстенсивных, таких как сокращение персонала, и заканчивая интенсивными, такими как совершенствование бизнес-процессов, что описано в стратегии Сбербанка.

    Опыт, полученный банками за последнее  время, скорее положительный, чем отрицательный. Эйфории, гонки портфелей уже  не наблюдается. И именно этот опыт стал основой для формирования банками новых принципов кредитования и оценки рисков. Сейчас очень трудно определить, какому заемщику давать кредит.

    Также важным моментом является стоимость  обслуживания уже имеющихся клиентов и построение портфельных продуктовых  стратегий, позволяющих снизить  издержки и повысить доходы. Сейчас именно то время, когда необходимо акцентировать внимание на формировании адресного предложения для уже имеющихся клиентов. Безусловно, банки переключили свое внимание с внешнего рынка на работу с текущим портфелем. Модель взаимодействия с клиентами, ориентированная на ситуативную продажу и привлечение клиента на один продукт, показывает свою несостоятельность, поскольку несет в себе риски и большие операционные издержки. Банкам сейчас стоит сфокусировать внимание на такой модели сервиса, которая позволит снизить затраты на привлечение клиента и даст возможность увеличить продажи комиссионных продуктов, потому как маржа от розничного бизнеса имеет тенденции к снижению.