Выбор стратегии развития предприятия ООО «Раменка-Лада»

Основной рынок сбыта  производимой продукции – Москва и также Московская область.

На основном рынке сбыта существует сильная конкуренция и предприятие испытывает трудности с реализацией всей продукции. Рынок продажи автомобилей подразделяется на первичный и вторичный. Первичный рынок – это конечные потребители, к которым относятся физические или юридические лица. Вторичный рынок – это оптовые фирмы-покупатели. Предприятие в основном работает на первичном рынке.

Спрос на первичном рынке  неэластичен, на вторичном - эластичен  по цене.

Эластичность спроса по цене – это чувствительность, реагирование спроса на изменение уровня цен.

Клиенты предприятия  делятся на три группы по способу  взаимодействия и объему закупок: 1) дилеры, 2) прочие оптовые клиенты  и 3) физические или юридические лица. Доля последних очень высока в общем объеме продаж и они отличаются неэластичностью спроса.

Среди конкурентов в  качестве основных выделяются 6 фирм

Таблица 2.3

Значение доли, занимаемой ООО «Раменка-Лада» и его конкурентами на рынке сбыта.

№	Наименование	Страна	Доля на рынке
			2007	2008	2009	2010	2011
1	ООО «Раменка-Лада»	Москва	18%	24%	20%	18%	10%
2	Авто-Старт ООО	Москва	15%	14%	11%	10%	10%
3	«Genser»	Москва	14%	27%	23%	20%	15%
4	«АВТОМИР»	Москва		5%	5%	5%	5%
5	«GS-Trade»	Москва	8%	10%	10%	12%	13%
6	Автомобильный центр  «Москва»	Москва	30%	17%	15%	18%	25%

 

На текущий момент на российском рынке продаж автомобилей накапливается неудовлетворенный спрос по причинам покупки подержанных автомобилей в маленьких частных салонов.

Однако, одновременно это  же обстоятельство позволяет характеризовать рынок как перспективный.

Анализ внешней  среды организации ООО «Раменка-Лада»

 

Для анализа внешней  среды организации ООО «Раменка-Лада» целесообразно использование модели пяти сил конкуренции по М. Портеру. В анализе в качестве экспертного мнения приобщено мнение сотрудника данной фирмы. Для измерения мнений экспертов была применена 5-ти бальная шкала. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:

- конкуренция между  участниками отрасли;

- угроза со стороны новых конкурентов;

- конкуренция со стороны  производителей товара-заменителей  из других отраслей;

- конкурентное давление  поставщиков, вызванная необходимостью  взаимодействия с ними и обязательствами  перед ними.

- конкурентное давление  потребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствами перед ними.

Конкуренция между участниками  отрасли.

Конкуренция в данной отрасли проявляет себя довольно таки сильно, так как характерна однородность услуг и выпускаемых  товаров, и большое число конкурентов. Используется средство конкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровень обслуживания потребителей и т.д.).

Таблица 2.4. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли

Факторы, влияющие на интенсивность  конкуренции в отрасли	Мнение экспертов
1. Конкуренция усиливается  из-за роста количества конкурирующих  компаний, по мере того как  выравниваются размеры, и их  объем производства	5
2. Обычна конкуренция  сильна, когда происходит замедление  роста спроса на продукцию	5
3. Конкуренция усиливается  когда условия толкают фирму  на снижение цен или на применение  других средств для увеличения  объема продаж	5
4. Конкуренция усиливается,  когда затраты покупателей при  переходе с потребления одной  марки на потребление другой невелики	5
5. Конкуренция усиливается,  когда одна или несколько компаний  не удовлетворены своей долей  рынка и пытаются ее увеличить  за счет доли конкурентов	4
6. Конкуренция усиливается  пропорционально росту прибыли  от успешных стратегических решений	5
7. Ход конкуренции  тем менее предсказуем, чем  больше различаются приоритеты  фирм, их стратегии, ресурсы и  условия стран где они зарегистрированы.		2
8. Конкуренция усиливается,  когда крупные компании, действующие  в других отраслях, приобретают  какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка		2

 

Проникновение на рынок  новых конкурентов.

Фирмы, только что появившиеся  на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:

- барьеров на пути  проникновения в отрасль;

- ожидаемая реакция  компании, уже действующих на  рынке, на приход нового конкурента.

 

Таблица 2.5. Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок

Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок.	Мнения экспертов
1. Экономия масштаба производства	3
2. Невозможность доступа  к ноу-хау и технологиям	1
3. Приверженность потребителей  к определенным маркам товара	4
4. Отсутствие необходимого  объема капиталовложения	2
5. Доступность канала  сбыта	2
6. Действие контролирующих  органов в регулируемых отраслях	4
7. Тарифы и международные  ограничения	5

 

Влияние товаров заменителей.

Организация ООО «Раменка - Лада» не занимается продажей товарами заменителя.

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:

- способности поставщиков,  оказывать давление на потребителей  изменяя условия и сроки поставок  в желательную для себя сторону.

- уровни взаимодействия  поставщиков и потребителей в  отраслях.

Что касается организации ООО «Раменка - Лада», то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мя поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными дилерами и европейскими производителями автомобилей.

Конкурентное давление со стороны потребителей.

С одной стороны в  данной отрасли покупатели имеют  незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут  оказывать конкурентное давление на автосалон в определённых обстоятельствах:

Если услуги автосалона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае -автосалона, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить  клиентов.

Каждый потребитель  особенно ценен для автосалона ООО  «Раменка - Лада», так как прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет  информированность клиентов о нашем  салоне и наших конкурентах. Чем  лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает  новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.

 

Таблица 2.6. Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей

Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей	Мнение экспертов
1.Покупатели заинтересованы  в экономии средств, т.к. приобретаемый товар составляет значительную часть их издержек	5
2. Покупатели имеют  низкие доходы	3
3. Возможности потребителей  диктовать условия и цены на  товар	5
4. Покупатели обладают  полной информацией	2

 

Таким образом, проанализировав  внешнюю среду автосалона ООО «Раменка - Лада», используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:

- при переходе с  одной марки на другие, затраты  потребителей не особо высоки;

- многие компании конкуренты  используют успешные стратегические  решения;

- рычаги воздействия  покупателей в какой то мере  оказывают давление на конкурентоспособность  автосалона, хоть и не являются  крупными компаниями, а индивидуальными  потребителями;

- для организации данного  вида деятельности требуются  небольшие капиталовложения.

SWOT–АНАЛИЗ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия  одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан  американскими экономистами и  называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование  инфраструктуры предприятия (клиентура,  поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд  предложили следующий примерный  набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить  список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней  среде.

SWOT – анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного  окружения сделаем таблицу, в  которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.(Приложение 3)

Таблица 2.7. Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями

 

Сильные стороны   1. Стабильное положение  на рынке 2. Разумная ценовая  политика 3. Разнообразие услуг 4.Высококвалифицированный  персонал 5. Высокое качество  товара 6. Хорошее впечатление,  сложившееся о компании у покупателей	Возможности   1. Рост уровня жизни  населения, повышение платежеспособности  потребителей 2. Появление молодого  квалифицированного персонала 3. Увеличение доли  рынка 4. Расширение ассортимента  товара и услуг
Слабые стороны 1. Пассивная рекламная  компания 2. Низкий уровень организационной  культуры	Угрозы  1. Жесткая конкуренция  на данном рынке 2.Возникновение новых  потребностей клиентов в более  совершенных услугах, технологиях

 

Экспертные количественные оценки парных сочетаний:

«Сильная сторона –  Угроза»;

«Слабая сторона –  Угроза»;

«Сильная – Возможность»;

«Слабая – Возможность».

 

  Таблица 2.8. Экспертные количественные оценки ООО «Раменка-Лада»

			Сильные						Слабые
			Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество товара	Хорошее впечатление  у покупателей о компании	Пассивная рекламная  компания	Низкий уровень организационной  культуры	Итого
			1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Рост уровня жизни  населения, повышение платежеспособности потребителей	1	4	4	5	4	5	5	3	3	33
	Появление молодого квалифицированного персонала	2	5	4	4	4	5	5	3	1	31
	Увеличение доли рынка	3	5	4	5	3	5	5	3	2	32
	Расширение ассортимента товара и услуг	4	5	4	5	5	5	5	3	3	35
Угрозы	Жесткая конкуренция  на данном рынке	5	4	4	5	4	5	5	1	2	30
	Возникновение новых  потребностей клиентов в более совершенных  услугах, технологиях	6	3	3	4	4	3	4	1	2	24
	Итого		26	23	28	24	28	29	14	13