Выбор стратегии развития предприятия ООО «Раменка-Лада»

Установка дополнительного оборудования

Установка дополнительного  оборудования – отличная возможность  для владельца сделать свой автомобиль максимально безопасным, надежным и  комфортным, придать ему индивидуальные черты.

Охранные системы смогут защитить Ваше имущество от кражи. Традиционные проблемы эксплуатации автомобиля на российских дорогах отступят на второй план после установки защиты картера двигателя. Любимая музыка создаст особое настроение в дороге, если идеальное звучание ей придаст совершенная аудиосистема.

Услуги:

• Установка охранно-противоугонных систем (иммобилайзеров, сигнализаций, механических блокираторов)
• Установка аудио-видео систем
• Установка систем навигации
• Тонировка стекол

Установка устройств, обеспечивающих комфорт:

• устройства громкой связи (Hands-Free, Bluetooth);
• предпусковые обогреватели двигателя;
• электронные системы помощи при парковке;
• устройства автозапуска двигателя (в том числе, по GSM телефону);
• дополнительная шумоизоляция салона.

Центр кузовного ремонта "ООО «Раменка - Лада»" укомплектован современным уникальным оборудованием и предлагает следующие виды работ:

- жестяно-слесарные работы

- сварочные работы

- проверка, восстановление  геометрии кузова автомобиля

- замена стекол

- частичная окраска  автомобиля

- полная окраска автомобиля

- полировка автомобиля

- ремонт деталей из  пластика

- точечный ремонт

- устранение дефектов  лакокрасочного покрытия

- подбор автоэмали  на водной основе

- аэрография

- удаление вмятин на кузове без последующей покраски.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Цели и критерии развития организации

 

В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие  цели:

- краткосрочную цель - на 1 год;

- среднесрочную цель - на 2- 3 года;

- долгосрочную цель - на 3,5 -5 лет

Краткосрочные цели.

1. Увеличение годового объема  продаж продукции на рынке  на 10%, а среднемесячного объема  до конца 2012г. – 3,5 млн. руб.

2. Расширение рынка  сбыта продукции с увеличением  объема продаж на освоенных  рынках на 10% и выхода на неосвоенные рынки.

Задачи

1. Увеличить за год  долю продукции ООО «Раменка-Лада» на рынке на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети,

2. Увеличить на 10% долю  на рынке за счет открытия салонов по Московской области.

3. Провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Нижегородской, Владимирской области, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.

4. Провести маркетинговые  исследования рынка продукции,  определить потребности клиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработать наиболее подходящий список ассортимента.

5. Увеличить в течение  года на 5%-10% объем продаж оза счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности.

 

 

 

 

Среднесрочные цели.

1. Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке автомобильных продаж г. Москвы и ближайших регионов.
2. Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения объема продаж.
3. Расширение рынка сбыта путем продвижением продукции на рынки других регионов.
4. Закрепление своих позиций на рынке и расширение ассортимента.

Задачи 

1. Провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции, с учетом результатов исследований разработать и создать необходимое предложение по самым раскупаемым моделям автомобилей.
2. Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей.
3. Провести маркетинговые исследования рынков Нижегородской и владимирской области, выявить потребности в найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

Долгосрочные цели.

1. Выйти в лидеры на автомобильном рынке г. Москва
2. Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.
3. Обеспечить ООО «Раменка-Лада» устойчивый ежегодный рост прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Цели и критерии развития организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3    Анализ организации, ее внешней и внутренней среды и ресурсов

 

Практическое  использование STEP-анализа в планировании деятельности предприятия

Миссия предприятия  может быть достижима, и реализована  за счет учета факторов внешней и  внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.

Для оценки среды предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.

В процессе обследования среды предприятия исследуют  различные функции:

− маркетинг: система  мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства,

активному воздействию  на потребительский спрос с целью  расширения сбыта производимых товаров;

− финансы: определяется прибыльность, состояние использования  собственных и заемных средств,

финансовая устойчивость и ликвидность;

− производство: уделяют  внимание вопросам уменьшения себестоимости  продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе  качества и планирования процесса производства;

− персонал: анализируют  численность, состав, движение и использование работников, а также систему вознаграждения;

− культура и имидж  предприятия: рассматриваются этические  стандарты, существующие в организации, отношения между сотрудниками и  руководителями, атмосферу и климат организации, образ организации в глазах потребителей.

К проведению SТЕР-анализа  привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ООО «Раменка-Лада»в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, старший менеджер, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник автомастерской, программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:

1 – очень слабое  влияние;

3 – слабое влияние;

5 – существенное влияние;

7 – значительное влияние;

9 – сильное влияние.

Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между  уровнями. SТЕР - анализ факторов среды  предприятия приведен в таблице 1.

 

Таблица 2.1

STEP-анализ. Анализ сильных  и слабых сторон ООО «Раменка-Лада»

Составляющие внутренней среды	Качественная оценка влияния в баллах, bj						Ранг R(Si)	Важность критерия P(Si)	Оценка bj P(Si)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная		Слабая	Очень слабая
Маркетинг
1. Репутация организации				5			2	0,2143	1,0715
2. Рыночная доля				5			1	0,25	1,25
3. Качество продукции				5			4	0,1429	0,7145
4. Уровень сервиса					3		7	0,035	0,105
5.Производственные издержки				5			3	0,1786	0,893
6. Эффективность продвижения				5			5	0,1071	0,5355
7. Эффективность работы  сбытовиков				5			6	0,0714	0,357
∑bj∙P(Si)									4,9265
Финансы
1. Уровень прибыльности				5			2	0,3	1,5
2. Финансовая стабильность					2		1	0,4	0,8
3. Стоимость продукции		7					4	0,1	0,7
4. Рентабельность инвестиций		7					3	0,2	1,4
∑bj∙P(Si)									4,5
Производство
1. Оборудование				5			4	0,1	0,5
2. Уровень НИОКР					3		3	0,2	0,6
3. Использование современных  технологий				5			1	0,4	2,0
4. Резервы мощностей				5			2	0,3	1,5
∑bj∙P(Si)									4,6
Организация и кадры
1. Предпринимательская  ориентация				5			3	0,2	1,0
2. Квалификация руководства		7					1	0,333	2,331
3. Квалификация персонала				5			2	0,267	1,335
4. Распределение прав  и обязанностей				5			4	0,133	0,665
5. Количество персонала		7					5	0,067	0,469
∑bj∙P(Si)									5,8

 

Для расчета важности критерия используется критерий Фишберна.

Расчет P(S_i) для функции «маркетинг»:

 

 

 

 

 

Расчет P(S_i) для функции «финансы»:

 

 

 

 

Расчет P(S_i) для функции «производство»:

 

 

 

 

Расчет P(S_i) для функции «организация и кадры»:

 

 

 

 

Таким образом, рассчитав  оценки важности факторов с помощью STEP – анализа можно сделать следующие выводы:

- наибольшую значимость  для предприятия ООО «Раменка-Лада» имеют такие составляющие внутренней среды как организация и кадры ( 5,8), маркетинг ( 4,9265) на третьем месте производство ( 4,6), и финансы ( 4,5);

- в подсистеме организация  и кадры самыми значимыми являются квалификация руководства и квалификация персонала; в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют рыночная доля и репутация; в подсистеме производства самыми значимыми являются резервы использования мощностей и использование современных технологий; в подсистеме финансы наиболее значимы уровень прибыльности и рентабельность инвестиций.

 

Основной внешний рынок

 

Охватывает рынок труда, рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих.

Большинство современных  рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Основным рынком сбыта  производимой продукции нашего предприятия является вся территория г. Москвы. Спецификой рынка продаж автомобилей является сотрудничество с посредническими и дилерскими фирмами, которые покупают автомобили у производителей.

Все фирмы можно разделить  на две группы, которые различаются как по объемам закупок, так и по условиям работы:

• Крупные автосалоны, такие, как Автомобильный центр «Москва» (Москва), «Genser» (Москва), «АВТОМИР» (Москва), «GS-Trade» (Москва). Доля этих фирм в объеме продаж предприятия занимает 40%. Некоторые из них имеют филиалы в регионах.
• Прочие региональные небольшие автосалоны. Несмотря на относительно небольшие среднемесячные объемы продаж этим клиентам,