Развитие гостиничной цепи и ее деятельность в структуре туристских рынков

В гостиницах, как и в жилых домах, многократно  возрастает нагрузка на водоснабжение  и канализацию, необходимо обеспечивать безопасность большого количества людей. И инженерно-техническая сторона  воспринимается как одно целое с  гостиничным бизнесом, предоставляя соответствующий класс услуги. Для  всех гостиниц среднего и высокого класса необходимо обеспечивать бесперебойное  горячее и холодное водоснабжение, работу лифтов, освещение. Если данные сервисы отсутствуют, класс гостиницы  снижается».

«Гостиница - это особый организм, который работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Поэтому важно, чтобы  все службы отеля могли бесперебойно функционировать. В «Шератон Палас  отеле», например, инженерные службы, прачечная, химчистка, обслуживание в номерах, связь, пекарня работают целые сутки. Клиенты 5-звездочных отелей ожидают  соответствующий классу гостиницы  уровень сервиса, и сотрудники гостиницы  не имеет права эти ожидания не оправдать.

Кроме того, специалисты напоминают, что в  ресторанах, конференц-залах, фитнес-центре отеля совмещаются различные  потоки: гости отеля и посетители «с улицы». Соответственно, необходимо обеспечить свободный доступ всех клиентов во все общественные помещения так, чтобы работа службы безопасности быта незаметной, но вместе с тем эффективной.

Есть еще  одна модель управления, применяемая  только в гостиницах бюджетного плана. Такие отели, как правило, экономят на всем, в том числе и на численности  персонала, но в случае «наплыва»  постояльцев привлекают множество  сторонних компаний. Эта практикуется на Западе, но в России такая схема  управления не нашла своего применения, поскольку управляющий оператор вряд ли будет приглашать сторонние  компании, которые могут не отвечать его требованиям.

Если отель  интегрирован в многофункциональный  комплекс, инженерное обеспечение может  осуществляться инженерной службой  всего здания (выделенной в отдельную  эксплуатационную компанию). Для обеспечения  гостиничной части здания инженерными  услугами, владелец отеля или оператор по поручению собственника могут  заключить соответствующие договоры - о снабжении коммунальными услугами, о техническом обслуживании (ремонт инженерной инфраструктуры, лифтовое хозяйство и т. д.) - с профильными  организациями. То есть это договор  так называемого аутсорсинга, что  более распространено в зарубежных отелях. Также возможен договор обслуживания с компанией - поставщиком оборудования. Для предоставления текущего инженерного  и ремонтного обслуживания в отеле  существует инженерная служба - специалисты  по электрике, сантехнике, малярным и  плотницким работам. Нельзя забывать о  том, что дежурный техник вступает в  непосредственный контакт с гостем, в номере которого произошла поломка  или требуется наладка какого-либо оборудования. В таких случаях  предпочтительнее допускать до работ  штатных сотрудников обученных  и ознакомленных с правилами  общения с постояльцами.

Будущие собственники гостиничной недвижимости нередко задаются вопросом - а кто  именно должен управлять отелем?

Оказывается, вариативность ответов может  удовлетворить любого владельца. В  первую очередь управлять отелем может структура, созданная компанией-собственником. Для этого собственник создает  юридическое лицо - ООО, ЗАО, которое  нанимает персонал и занимается всеми  вопросами, связанными с эксплуатацией  здания отеля и ведением гостиничного бизнеса. Как правило, к такому способу  прибегают небольшие, частные гостиницы, в основном расположенные в провинции».

Второй  способ - это управление по франшизе.

В этом случае отель использует стандарты известного бренда, но осуществляет управление самостоятельно.

Третий  способ управления - это прямой контракт. Как показывает многолетний опыт, этот способ управления является оптимальным  для отелей 4 и 5 «звезд», так как  международные корпорации обладают огромным опытом, стратегиями, технологиями, стандартами, которые разрабатывались  с учетом работы с клиентами на различных рынках. И, наконец, о четвертом  варианте гостиничного менеджмента. Услуга управления часто идет в паре с  покупкой торговой марки, но последняя  не является обязательным условием. Есть объекты, которые управляются одной  структурой, а имеют марку другой (это три гостиницы Marriott в Москве, все отели под маркой «Холидей Инн).

В настоящее  время в России наиболее распространены контракты на прямое управление в  сегменте 5 «звезд», ведь именно в таких  отелях клиенты предъявляют наиболее высокие требования к качеству услуг, и цены очень высоки. Доля франшиз  даже в этом сегменте небольшая. Среди 4-звездочных отелей встречается как  прямое управление, которое наиболее распространено в регионах, так и  прямые договоры. Следует отметить, что контрактное управление отелями 4 «звезды» более эффективно, чем  управление собственными структурами  в этом сегменте.

Чем ниже уровень гостиниц, тем реже встречаются  контракты на прямое управление. Привлекательным  моментом для собственников является тот факт, что практически все  операторы предлагают подключение  гостиницы к централизованным маркетинговым  программам, глобальным системам бронирования, некоторые из этих GDS (global distribution systems) поддерживаются авиаперевозчиками. Но, как отмечают в компании «Отель Технологии», их влияние на загрузку отеля не стоит переоценивать. Практика показывает, что 80, а то и более процентов  загрузки отеля являются результатом  действий его менеджмента на локальном  рынке.

Между тем  специалисты рынка не пришли к  единому мнению о том, какое управление является более привлекательным  и конкурентоспособным. Лучшие результаты показывают гостиницы, управляемые  международными операторами, особенно на рынках, где имеется достаточная  конкуренция. Например, в Санкт-Петербурге все участники рынка отмечают, что гостиницы, управляемые известными операторами, лучше адаптируются к  рынку, чем их независимые коллеги. Основные объекты, привлекающие профессиональных управленцев (международных операторов), позиционируются в сегменте 4-5 «звезд»  и на стыке верхнего и среднего сегментов («Холидей Инн», «Парк Инн», «Бест Вестерн»). В будущем предполагается расширять и средний сегмент  за счет марок «Ибис», «Дейз Инн» и пр.». На рынке гостиниц еще не сформировался портрет российского  управляющего оператора. Если владельцу  здания небезразлична дальнейшая судьба отеля, ему невыгодно приглашать малоизвестного оператора. По экономическим  показаниям, конечно же, наиболее привлекателен  вариант управления отелем известного бренда.

А вот  в компании «Отель Технологии» считают, что первенство международных операторов стереотип. В 90-х годах на российском рынке, и в первую очередь на рынке  Москвы, были заключены контракты  на прямое управление. И в результате большинство современных отелей находятся под управлением иностранных  операторов, которые одновременно предоставляют  и право использования своей  торговой марки по лицензионному  соглашению. Во многом благодаря именно этому у инвесторов и застройщиков сложился стереотип, что оператор может  быть только иностранным, и только при  этом условии отель будет работать эффективно, предоставляя сервис на соответствующем  уровне». Отчасти это утверждение  соответствует действительности, так  как опять-таки в России в течение  десятилетий культура гостеприимства, управления гостиничной услугой  вообще не признавалась, говорят в  компании «Отель Технологии». И поэтому  правообладатели торговых марок (редко  доверяют) просто не могут доверить управление гостиничным объектом под  своим именем какой-либо компании, не имеющей соответствующего опыта. В  последнее время ситуация начала меняться. Первым примером является компания «Моспромстрой Отель Менеджмент», которая управляет двумя отелями  марки Holiday Inn в Москве на Лесной улице  и на Сущевском Валу.

Глава III. Исследование работы цепочковой гостиницы Holiday Inn, представленной на российском рынке

3.1 Менеджмент качества и соблюдение  единых стандартов в данной цепочковой гостинице

Многие  отели стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть даже казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.д. Все эти «детали» В совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация  по классу обслуживания и спектру  услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэрс») и многих других.

Некоторые отели («Холидей Инн», «Балчуг Кемпински», «Ренессанс», др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в свой штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Мариотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы - службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги не через разные службы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службы регистрации, а через обращение к дворецкому на своем этаже. Каждый дворецкий знает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов.

Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им наверняка по достоинству оценена.

Дифференциация  по персоналу. Известно, что в гостиничном  бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, планирования программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации.

Вместе  с тем, существует и проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а вот на практике все по другому». А вот на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности и, в конечном итоге, потере отелем доходов.

Дифференциация  по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д.

Дифференциация по программе поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают - дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащей данной сети, и т.д. Таковы поощрительные программы Starwood Preferred Guest («Sheraton»), Private Concierge («Кемпински»), Мarriоtt Rеwards(«Мариотт»), Нiltоn Ноnоrs («Хилтон») и Priority Club Rewards («Holiday Inn») и многие другие. Ряд отелей также является участником бонусных программ международных авиакомпаний, - проживание в отеле добавляет гостю баллы, определенный итог которых можно использовать для бесплатного перелета в какую-либо страну мира. И, наоборот, полученные баллы за пользование услугами какой-либо авиакомпании дает возможность гостю прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ, способны влиять на его решение о выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.

Практически в каждом отеле, не говоря уж о гостиничной  сети, существует программа поощрения постоянных гостей. Наиболее часто используемая система скидок на номера - это так называемая «накопительная система», когда клиент, набрав определенное количество очков или баллов за проведенные в гостинице ночи, получает значительные льготы[ и привилегии за пользование гостиничными и дополнительными услугами.