Конкурентоспособность туристской фирмы

Самара - Россия

 

 

 

Одесса Бот Шоу 

Одесса - Украина

 

 

 

AWTTE 

Бейрут - Ливан

 

CTF 

Тбилиси - Грузия

 

 

 

Туризм. Спорт. Отдых. 

Челябинск - Россия

 

 

 

Енисей 

Красноярск - Россия

 

 

 

Туризм. Отдых. Спорт. 

Казань - Россия

 

Нижегородская туристская биржа Нижний Новгород - Россия

 

Воронеж - Россия

Спорт. Туризм. Охота. Рыбная ловля.

	KITT	Казахстан
		ЭкстримСпортс	Москва - Россия
		Vivattur	Вильнюс - Литва
Май	Arabian Travel Market	Дубай - ОАЭ
		Indaba	Дурбан - ЮАР
		MITF	Москва - Россия
		EIBTM	Женева - Швейцария
		Туризм. Спорт. Отдых.	Саратов - Россия
		Pow Wow	Нью-Орлеан - США
		TOUREST	Таллинн - Эстония
		Mediterranean Travel Fair	Каир - Египет
		TOP RESA	Довиль - Франция
		TT	Варшава - Польша
		Time	Джакарта - Индонезия
Октябрь	INWETEX	Санкт-Петербург  — Россия
		ДальТурЭкспо	Хабаровск - Россия

 

Урал. Туризм. Спорт

 

Украина	2002	! Киев - Украина
It&CMA		Бангкок - Таиланд
Отдых		Москва - Россия
TITF		Ташкент - Узбекистан

Екатеринбург - Россия

 

Тур Экспо 

Львов - Украина

 

* 157

 

Ноябрь	PHILOXENIA	Салоники - Греция
	WTM	Лондон - Великобритания
J	Tourbusiness	: Минск - Белоруссия ,
| Декабрь	Байкал Тур	Иркутск — Россия

В таблице выделены наиболее перспективные и крупные выставки для участия фирмы, исходя из их известности, масштабности поведения и посещаемости.

Поэтому расходы на участие  в выставках составят (обязательным бюджетом предусмотрено участие в 6 выставках в год):

прямые расходы, связанные  непосредственно с участием - 10.500 у.е.;

сопутствующие затраты, связанные с обеспечением успеха проведения

выставки - 7.430 v.е. Итого: 17930 у.е.

Таким образом, общая сумма работ по базовой рекламной компании на 2002 год составит - 29007 у.е. в год ( 1 у.е. = 1 долл. США).Расходы на 2003 год увеличатся на стоимость теле рекламы и ориентировочно составят - 60557 у.е. в год (1 у.е. = 1 долл. США).Следует отметить, что это только одна из составляющих необходимого бюджета рекламной компании. Существует также дополнительная рекламная компания, проведение которой формируется по финансовым результатам года. Она включает в себя:

1. Радиореклама;
2. Имиджевая реклама в печатных изданиях;
3. Наружно-щитовая реклама:
4. Сувенирная продукция.

Рекламная компания оправдывает  себя и позволяет фирме ежегодно увеличивать прибыль. По результатом, проведенных автором расчетов, исходя из хозяйственной деятельности исследуемой туристкой фирмы, рассмотрим диаграмму З.З.1., из которой наглядно видно динамику

 

158 прибыли работы фирмы  по каждому направлению деятельности: Прием иностранных туристов, прием российских туристов и из стран СНГ и новое направление деятельности это отправка туристов на рубеж (работа по этому направлению проводится на основе агентских договоров с фирмами туроператорами по международному туризму)

Диаграмма 3.3.1.

Динамика распределения  прибыли в зависимости от

направлений деятельности исследуемой фирмы

Из представленной диаграмме видно, что . прибыль в 2000 году увеличилась по сравнению с 1998 на 92 % . Что позволяет сделать вывод об эффективности политики продвижения.

Кроме того, в стратегии  продвижения для исследуемой  туристкой фирмы, необходимо отметить ряд благоприятных факторов которые влияют на турпродукт. Первое - это известность Санкт-Петербурга - как одного из красивейших городов мира. Второе - это продвижение Санкт-Петербурга на мировой рынок туристкой индустрии осуществляется Администрацией города в рамках разработанных nporpaiviM развития. И третье - это родина настоящего Президента Российской Федерации

 

\5ч Путина В.В., где он часто бывает (в том числе в театрах и музеях, со многими политиками других государств), что благоприятно отражается на имидже города.

Санкт-Петербурга, как дестинация культурного туризма находится на 
стадии роста исходя из жизненного цикла, поэтому исследуемая фирма, 
занимающиеся продвижением культурного туристского продукта, имеет 
большие перспективы развития. Рассматриваемая фирма, для

оптимизации работы на рыке культурного туризма и обеспечения 
конкурентоспособности, рассмотрим стратегии конкуренции,

классификация которых  была подробно рассмотрена в параграфе 3.1. (они разрабатываться исходя из потребительской сегментации: российские туристы, туристы из ближнего зарубежья, туристы из дальнего зарубежья)

Специфика разработки деловой  стратегии для туристкой фирмы  работающей на рынке культурного туризма заключается в том, что конкурентное преимущество создаваемое той или иной стратегией должно опираться на то, чтобы его можно было использовать немедленно и как можно более длительное время, и, кроме того, в отношении всех предлагаемых туристских продуктов. Функция, как уже рассматривалось в Главе 2, достигнутого конкурентного преимущества заключается, в том, чтобы:

• Обеспечивать постоянный спрос на турпродукт;
• Приносить стабильный доход (превышающий средний по отрасли);

Помочь фирме завоевать  прочных позиций на рынке. Конкурентная 
стратегия более узкая по масштабам, чем деловая стратегия. Деловая 
стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить

конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и  планы руководства по работе в  разнообразных условиях рынка (не только связанных с конкуренцией), а также  то, как руководство решает стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительна

 

160 с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей покупателю.

Исходя из таблице 3.1.1. фирмы, работающий на рынке культурного туризма, являются либо виолентами. либо патиентами. Так как в первом фирма разрабатывает типовые программ с оптимизацией цены маршрута для каждой потребительской группы, а во втором случаи в каждой туристкой фирме предусматривается работа с индивидуальным клиентом, требования, которых могут выходить за рамки стандартного туристского продукта культурного туризма. Размер исследуемой фирмы является средней на рынке и в ее состав не водит собственных средств размещения, пунктов питания и т.п.

Выбор базовой стратегии  конкуренции определяет курс фирмы по отношению к потребителю и пути, за счет которых будет достигаться конкурентоспособное положение на рынке. Для исследуемой фирмы (и фирм работающих на данном сегменте рынка) характерны следующие стратегии, которые имеют ряд особенностей для туризма, как преимуществ, так и недостатков.

Первой рассмотрим стратегию минимизации издержек.

Эффективная ценовая  политика для поддержания определенного  качества турпродукта. На рассматриваемом  нами рынке это означает, что фирма  стремиться разрабатывать туры с низкими затратами и, таким образом и таким образом имеет возможность устанавливать низкие цены. Предоставляемые услуги будут отличаться достаточно большим разнообразием и данная компания за счет этого получает возможность обслуживать многие сегменты рынка. Причем отметим, что в данном случаи конкурентное преимущество фирмы достигается не только за счет одной ценовой политики. Те же средств, которые фирма расходует на удешевление производства туров, она будет использовать на повышение качества обслуживания при прежней цене (за счет увеличения потока туристов), поскольку вместе с качеством возрастает и ценность услуги.

 

161

Вторая применимая для  исследуемой фирмы стратегия - это  стратегия дифференциации. Компания стремиться к уникальности в каком- либо аспект, который по ее мнению, может быть важен для наибольшего количества ее клиентов. В этом случаи запас конкурентоспособности формируется за счет высокой потребительской ценности. Причем дифференциация может заключаться как в самой услуге, так и в обслуживании (предоставление какой-то дополнительной экскурсии, билетов в театр и т.п.), в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах.

И третья стратегия - фокусирование, предполагает сосредоточение усилий на каком-либо аспекте деятельности и выборе узкой области конкуренции внутри отрасли, именно этим данная стратегия отличается от двух рассмотренных выше. Туристская компания должна выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. И таким образом в пределах данного сегмента пытаться достичь преимущества за счет снижения издержек или за счет дифференциации продукта. При этом суть рассматриваемой стратегии сводится к работе с узкой группой клиентов, которые отличаются от других групп. Но отметим, что для фирмы специализация на культурном туризме уже сама по себе подразумевает определенный сегмент потребителей, и выделение из него более узких сегментов, делает работу фирмы очень затруднительной и менее эффективной, чем в двух предыдущих случаях.

Для исследуемой фирмы в работе предлагается выбрать две 
стратегии, за счет. какой она может достигнуть большей

конкурентоспособности: стратегия минимизации издержек и стратегия 
дифференциации. Для стандартных экскурсионных программ по приему 
иностранных и российских туристов важным моментом при выборе 
маршрута является цена. Поэтому для привлечения большего количества 
туристов по стандартным экскурсионным программам, следует

 

162 придерживаться стратегии  минимизации издержек. Но чтобы  не ограничивать рынок сбыта несколькими потребительскими сегментами целесообразно применение - стратегии дифференциации, которая позволяет фирме достичь конкурентного преимущества за счет разнообразия маршрутов, разработки эксклюзивных программ посещения Санкт-Петербурга, это позволит привлечь дополнительные группы туристов. Также сочетание этих двух стратегий, позволит фирме прочнее фирме закрепиться на рынке, получить известность в более широком кругу потребителей, и соответственно постоянно увеличивать прибыль.

Для успешной реализации вышеизложенных направлений деятельности туристской фирме необходимо сформировать эффективную систему управления организации. Жизнеспособная система управления должна быть гибкой, приспосабливающейся к меняющимся условиями развивающейся по мере изменения целей, задач и ресурсов организации.

Отметим, что наиболее сложным этапом стратегического  управления является внедрение выбранной стратегий (намеченных стратегических ориентиров) в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует следующие причины неэффективного управления:

• Неадекватная организационная структура;
• Неадекватная организационная культура
• Неадекватная технология принятия решений;
• Неадекватная система мотивации персонала.

Для того чтобы разработанные  стратегические ориентиры способствовали реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие следующих составляющих:

• адекватной структуры организации;
• адекватной культуры;
• принципов и инструментов стратегического управления;
• системы отбора и обучения персонала.
 

Рассмотрим организационную  структуру фирмы, функционирующей  на рынке культурного туризма (рисунок 3.3.3). В исследуемой фирме функционирует 5 отделов, которые подчиняются генеральному директору. В туристской фирмы предусмотрено два отдела, которые занимаются непосредственно работой по предложению турпродукта: один из них занимается разработкой и предложением на рынок программ культурного туризма, второй отдел (который работает с середины 1999 года) занимается выездным туризмом (функционирует как турагент), что влияет на положения фирмы на туристском рынке.