Корпоративная культура обмена знаниями

Почему мы употребляем слово «мудрость», когда более привычным и понятным может казаться именно термин «управления знаниями»? Когда мы говорим о мудрости, то имеем в виду особые знания, которые подкреплены опытом, а слушатель, используя эти знания, может получать практический результат. Многие компании прилагают огромные усилия для того, чтобы использовать и управлять ценными для ведения бизнеса знаниями, которые можно передавать от организации к индивиду, и наоборот. Но такой принудительный, искусственный способ передачи информации является малоэффективным, когда сталкивается с человеческим фактором.

2.2.                Почему эксперты не желают делиться своими знаниями?

Немного о человеческом факторе

Совсем недавно было проведено исследование, которое работало в трех направлениях. Во-первых, для изучения опыта экспертов, которые должны были делиться знаниями, и тех, кого необходимо было учить, создали специальную фокус группу. Это вызвало большой интерес, так как «мудрость» предполагает наличие ученика/слушателя. Анализ показал, что «получатели» и «передатчики» знаний имеют много общего, что и помогает сделать их сотрудничество максимально полезным для обеих сторон. Во-вторых, проведенные интервью с экспертами и HR-лидерами показали, что они не владеют информацией о том, почему обмен знаниями не может происходить регулярно и спонтанно. В-третьих, проведенный эксперимент помог собрать информацию об опыте тех сотрудников, которые должны передавать знания. Локальные и международные эксперты утверждают, что для эффективного обмена опытом и знаниями не создаются подходящие условия.

Поддержка «обмена мудростью»

Сейчас мы рассмотрим десять стратегий, которые можно использовать в рамках команды, отдела или всей организации. Каждая тактика основана на результатах проведенных исследований, которые описаны выше.

Люди желают иметь реальный контакт. Необходимо применять технологии так, чтобы не забывать о человечности. Личный контакт имеет огромное значение и влияние. К обмену знаниями необходимо относиться с воодушевлением и страстью. Нужно мыслить, как наставник. Современные компьютерные технологии помогают находить практически любую необходимую информацию и расширяют наше понимание «личного контакта». Но важно помнить, что технологии – это лишь инструмент, а контакт и взаимоотношения – основа эффективного обмена знаниями.

«Когда советы исходят от авторитетного для меня человека, который желает поделиться своим опытом, то я всегда прислушиваюсь к ним. Такие люди любят свое дело, они внимательны ко мне и я могу им доверять».

2.3.           Организация обмена мудростью

Довольно глупо пытаться достичь совершенства. Настоящий лидер смело рассказывает как о своих успехах, так и о провалах. Не стоит стараться выглядеть безупречным. Когда лидер смело рассказывает о своих неудачах, то это позволяет и другим обмениваться своим не всегда успешным опытом, что, в свою очередь, является прекрасной возможностью для обучения.

«Людей нужно воспринимать такими, какими они есть, и прилагать максимум усилий для того, чтобы твой опыт помог кому-то стать лучше».

Необходимо ценить, а не принуждать. Обмен знаниями должен происходить только на добровольной основе. Руководство не может заставить подчиненного делиться своим опытом. Необходимо всегда помнить об этой добровольной инициативе и попытаться понять, что именно может мотивировать или демотивировать сотрудников.

«У меня есть огромное желание поделиться тем опытом, который помог мне много достичь и чем я горжусь, чтобы это помогло еще кому-то».

«Я не желаю ни с кем делиться своими знаниями, так как это никто не оценит, и я чувствую угрозу вторжения в мое личное пространство».

Необходимо использовать примеры из реальной жизни: «Послушайте, как это было».

«Я всегда говорю по существу. Всегда даю исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, даже если мне приходиться обсуждать мои личные недостатки или проблемы компании».

Не стоит слушателей перегружать информацией. Во время обучающего процесса необходимо увлекать, а не нагонять тоску. Любая информация должна быть актуальной и востребованной.

«Если во время обучения на меня сваливается тонна информации без практических примеров, связанных с моей работой, я ее не воспринимаю».

Вы сумели установить контакт? Обмен мудростью – это контактный вид спорта. Экспертов нельзя заставлять делиться знаниями; невозможно кого-то принудительно обучать. Для обеих сторон существует очень важный момент – уважение, на котором строиться доверие, желание узнавать друг друга, обретать мудрость и делиться ею.

Если пытаться доносить информацию, но, при этом, не смотреть в глаза слушателю, то такой обучающий процесс не сможет принести каких-либо положительных результатов.

«Я не могу усваивать те знания, которые мне преподносят неискренние, лицемерные люди, которые смотрят свысока и не желают снисходить до понятных толкований».

Вся информация должна иметь практическую ценность, как для настоящего, так и для будущего.

«Задача каждого эксперта состоит в том, чтобы научить людей начать думать не только о том, что актуально для их работы сейчас, но и научиться определять значение и ценность информации для их будущего».

Всегда необходимо помнить о поощрении и вознаграждении. Как показывает практика, эксперты, которые делятся своим опытом и знаниями, не получают никакой благодарности и признания. Необходимо всегда выделять и поощрять тех, кто делает свой вклад в развитие организации. Эдна Пашер считает, что компании должны брать пример с академической сферы, в которой установлена четкая система вознаграждений и стимулов к обмену знаниями и сотрудничеству. Она считает, что участники обучения должны всегда быть уверены, что любые вопросы приветствуются».

«Волшебное слово «спасибо» может многое изменить. Мне было бы приятно знать, что кто-то ценит то время, которое я трачу, обучая других».

Свою благодарность необходимо выражать на деле. Лидеры обучения должны с удовольствием делиться своей мудростью. Чем больше эксперты получают благодарности в свой адрес, тем больше распространяется ценная информация.

«Я помню, как когда-то мой руководитель помог мне не совершить огромную ошибку в моей работе. Благодаря нему я знаю, от чего обязательно следует предостерегать других».

Необходимо рассказывать истории. Но эти истории должны быть из вашего личного опыта. Сам рассказ запоминается намного лучше, чем какие-то имена, цифры или факты.

«Мне очень просто учиться на таких историях и примерах, которые меня затрагивают».

Директор по работе с общественностью и эксперт по социальным медиа Лорен Кляйн считает, что социальные сети никогда не смогут заменить личное общение.

Современный мир высоких технологий позволяет использовать многие методы обмена знаниями, которые связаны воедино. Джон Сили Браун в своей работе «Социальная жизнь информации» утверждает, что корнем проблемы являются вопросы, которые связаны с контекстом, осмыслением, интерпретацией и суждениями, которые выходят за пределы поиска информации, а также ее роли в социальной сфере».

Людям необходима осмысленность. Перечисленные тактики могут дать хорошие практические результаты. Необходимо пробовать и усовершенствовать. Используя личный контакт и современные технологии можно создать среду, в которой будет рождаться мудрость. Этот процесс может занять много времени, но это не должно никого останавливать.

2.4.           Методы обмена скрытыми знаниями

Скрытые знания – это интуиция, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и даже житейская мудрость. Это наше «знаю как» часто и не предполагает знания «почему именно так». Мы иногда просто не знаем, что именно мы знаем. Именно поэтому скрытые знания так трудно задокументировать каким бы то ни было способом. Вот хороший пример: попробуйте описать, как научиться кататься на роликах. Конечно, можно изложить последовательность действий, но сложно выразить, например, необходимый угол наклона тела (чтобы не завалиться назад) – потому что его нужно прочувствовать!

В некоторых случаях скрытые знания все же удается выразить и даже формализовать. Например, все, кто учился водить машину, знают, как трудно понять, что означает «плавно отпускать сцепление». Все время получается, что либо уже поздно, либо еще рано. А вот один инструктор сумел формализовать свой интуитивный опыт: как только машина приходит в движение, нужно замереть и только после этого продолжать отпускать сцепление.

Каждый сотрудник компании обладает как явными, так и скрытыми знаниями, и для выполнения своих обязанностей использует и те и другие. Для компаний-работодателей наиболее значимое различие между двумя этими типами знаний заключается в том, что при уходе сотрудника явные знания остаются в компании – ведь их можно сохранить в корпоративной копилке (при условии, что они были выявлены и формализованы). А знания скрытые содержатся исключительно в головах сотрудников – до тех пор, пока компания, заинтересованная в максимальном использовании их потенциала, не придумает, как создать такие условия, при которых станет возможным обмен опытом и скрытыми знаниями.

Во многих (по крайней мере зарубежных) компаниях сегодня достаточно активно применяют разнообразные методы обмена скрытыми знаниями и их формализации.

Случай из жизни

Впервые опыт использования скрытых знаний в производственных процессах описали Нонака и Такеучи в книге «Компания – создатель знаний». Японская компания Matsushita Electric Industrial – крупный производитель бытовой техники – в 1985 году начала разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла довести ее до обеспечения необходимого уровня качества изготавливаемого продукта – корка хлеба всегда пригорала, а середина оставалась непропеченной. Всевозможные измерения и исследования не дали ожидаемых результатов – стало очевидно, что недостает какого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были именно те скрытые (интуитивные, неявные, практические) профессиональные знания, которые невозможно выразить языком цифр и формул. Чтобы обрести их, разработчик программного обеспечения Икуро Танака предложила поучиться искусству хлебопечения у профессионалов и сама пошла в ученики к пекарю в Osaka International Hotel, где выпекали самый вкусный хлеб в Осаке. Секрет мастерства оказался в особом способе раскатывания теста, который можно приблизительно описать как «вытягивание и скручивание». Освоив его, Икуро Танака решила, что в печку можно вмонтировать специальные ленты для раскатывания теста, которые действовали бы по аналогичному принципу. Таким образом, при разработке нового продукта был применен метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков. Уже в первый год чудо-печка побила все рекорды по продажам на рынке технических кухонных решений. Продукт оказался настолько инновационным, что ему был посвящен октябрьский номер журнала Fortune 1987 года. А через полгода Matsushita вышла с ним на рынки Японии, США, Западной Германии и Гонконга, а затем и других стран. И даже когда конкуренты начали изготовление и поставку своих хлебопечек в США, продажи Matsushita в этой стране достигли миллионного показателя.