Корпоративная культура обмена знаниями

Для передачи опыта и профессионального мастерства в этом классическом примере использовалась в целом привычная для многих практика наставничества. Однако, несмотря на то что эта методика, казалось бы, столь широко известна (она хоть и старинная, но ведь по-прежнему очень эффективна), сегодня она используется небольшим числом компаний на нашем рынке.

Рассказывайте истории

Оригинальный способ передать часть скрытых знаний – использование метода storytelling (можно перевести как «рассказ о том, как это было»). Его применяют при создании корпоративных легенд и формализации части скрытых знаний. Особенно эффективен этот метод в случаях, когда сотрудники проводят много времени в командировках и компании важно сохранять и передавать коллегам не только фактический материал, но и ощущения, впечатления, восприятия.

Ведущее направление деятельности международной общественной организации Teafund – оказание гуманитарной помощи и борьба с причинами и последствиями нищеты. Центральный офис Teafund находится в Великобритании, при этом организация тесно сотрудничает с христианскими общинами и церквями по всему миру. В ее штате – около 900 человек, треть из них работают на территории Великобритании и часто бывают в краткосрочных и длительных командировках в разных странах. Поэтому важной задачей стало собрать неформальный опыт и знания сотрудников, часто бывающих или постоянно работающих за рубежом, и сделать его достоянием всей организации.

Для этого в 2003 году Teafund разработала и внедрила новую методику обучения персонала, основанную на фиксации историй, с которыми сотрудники возвращаются из командировок. Проект, призванный собрать и формализовать личные впечатления (включая и скрытые знания), накопленные сотрудниками в ходе поездки, получил название «Байки путешественников». С возвратившимся из командировки сотрудником проводилось часовое структурированное интервью в неформальной обстановке. Вопросы, сформулированные так, чтобы люди делились наиболее яркими впечатлениями, а не предоставляли общую информацию, были примерно такого плана:

      Кто из тех, с кем вы познакомились, оказался самым интересным человеком?

      Что произвело на вас наибольшее впечатление?

      Что поразило вас своей необычностью?

      Какова была цель вашей командировки, какие уроки вы извлекли?

Задавались также вопросы, касающиеся практического обеспечения поездки (гостиниц, безопасности, работы организаторов на местах и пр.).

Формализованное интервью вносилось в базу знаний. Перед очередным вояжем кого-нибудь из сотрудников администраторы подбирали в базе интервью того, кто уже был в той же стране или ездил куда-либо с той же целью (решение схожих задач). Это интервью, содержащее прошлый опыт, рекомендовалось для ознакомления. По возвращении организовывали неформальную встречу для дополнения и корректировки информации – уточняющие вопросы прибывшему из командировки задавал тот, чье интервью уже хранилось в базе компании. Таким образом информационная база структурировалась по поездкам с однотипными задачами. Доступ к электронным версиям интервью был свободным в рамках организации, поэтому реальную выгоду от базы знаний получали все сотрудники, что, кроме прочего, оказывало на них сильное мотивирующее воздействие.

Сегодня аналогичным способом передачи скрытых знаний пользуются и другие международные компании и организации, например Международный Красный Крест.

"Профили знаний"

Создание «профиля знаний» – известный, но не получивший широкого распространения метод извлечения скрытого опыта. Он предполагает, что все сотрудники переписываются друг с другом по электронной почте, просматривают интернет-ресурсы, заходят в интранет и сохраняют документы в базах. А компания, отслеживая их контакты и увлечения, создает «профили знаний» – срезы интересов, коммуникаций и взаимодействий. Руководство может использовать такие «профили», например, для привлечения сотрудников к участию в новых проектах, для выяснения разных точек зрения на какую-то проблему или получения экспертной оценки какой-либо ситуации.

Для создания «профилей знаний» нужны специальные технологии, подобные тем, что применяются на серверах знакомств, на сайтах туристических компаний. Были попытки их использования и в крупных организациях, в частности, в международной компании, лидирующей на рынке аудиторских и консалтинговых услуг (одной из «большой четверки»). Но они не получили широкого применения, поскольку предполагают полный контроль над действиями сотрудников, а это противоречит законодательству многих стран. К тому же такой способ выявления скрытого опыта трудно назвать добровольным.

"Энциклопедии" и "справочники"

Однако другой метод создания «профилей знаний», основанный на заинтересованном участии сотрудников, получил значительное распространение в западных компаниях. Речь идет о таких инструментах как «энциклопедии», «желтые страницы» и прочие виды справочников. Какое они имеют отношение к обнаружению скрытых знаний? Дело в том, что они содержат не только формализованную информацию (например, в виде детального описания компетенций и проектов), но и неструктурированную часть (личные характеристики, увлечения, сведения о семье и др.), которую сотрудники заполняют в свободной форме. Особой популярностью пользуется вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?». На каждой индивидуальной страничке есть контактные данные и фото, что дает возможность не только связаться с человеком, но и облегчает первый контакт. Эти странички находятся в «частной собственности», владельцы самостоятельно наполняют их той информацией, которую считают интересной и важной.

В компании ВВС более 25 тысяч сотрудников, работающих по всему миру. Там хорошо понимают, насколько важно знать, кто есть кто и кто что делает. Людям, выполняющим похожие задачи, но работающим в разных подразделениях, сложно поддерживать связь, и зачастую, не зная, что опыт решения подобной проблемы уже существует, они тратят время на «изобретение велосипеда». В конце 90-х в компании не было другого инструмента для взаимодействия, кроме корпоративного каталога с перечнем сотрудников и их служебных телефонов. Поэтому было принято решение разработать онлайновый механизм Talk Gateway, с помощью которого можно было бы общаться неформально, быстро и эффективно обсуждая рабочие вопросы.

Сначала открыли форум, посетители которого могли в оперативном порядке решать профессиональные вопросы. С его материалами мог ознакомиться любой из 25 тысяч сотрудников ВВС.

В компании умышленно отказались от интенсивной рекламы этого инструмента, позволив информации распространяться от человека к человеку. Это повысило степень вовлеченности и доверия к новому подходу, сущность которого заключалась в открытости и желании делиться живыми неформальными знаниями и опытом. Результаты этого проекта превзошли все ожидания. Количество посещений форума Talk Gateway достигло 90 тысяч в месяц. Люди пользовались новой технологией весьма охотно и успешно решали возникающие рабочие проблемы.

Тогда директор отдела по управлению знаниями ВВС Юан Семпл проанализировал возможности усовершенствования этого инструмента – создания в компании онлайновых справочников и энциклопедий. Разнообразные их версии были придуманы в конце 90-х во многих крупных зарубежных компаниях, например, в british Petroleum, Chevron, Centrica. Обычно в таких энциклопедиях гармонично сочетаются структурированная и неструктурированная части – официальные документы (с именами авторов и данными для контакта) дополняются личными страничками. При поиске человека можно получить не только его телефон и электронный адрес, но и много других сведений, что облегчает установление контактов и экономит время. Немаловажной оказалась также функция идентификации людей со схожими увлечениями – создание «сообществ по интересам». Теперь возможности Talk Gateway активно используются в ВВС при поиске людей для работы над специфическими проектами, где необходимы не только знания и опыт, но и специфические компетенции и особый способ мышления.

Что необходимо для того, чтобы методы передачи скрытых знаний действительно заработали? Во-первых, создать условия для преодоления дистанции между отдельными людьми и между подразделениями в целом. Во-вторых, не бояться искать новые способы выразить «невыразимое» при формализации скрытых знаний. В-третьих, преодолевать стойкие предпочтения сотрудников использовать только привычные им средства коммуникации (например, только общение на собраниях или по электронной почте). Ну и в конце концов – стимулировать сотрудников выражать свои ощущения и эмоции, а не только факты.

Заключение

Таким образом, корпоративная (или организационная) культура представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура – комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.

В поддержании и укреплении организационной культуры наиболее важную роль играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, социализация или аккультурация.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

В окружении организации действует множество социально значимых ценностей. В новой организации на основании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к корпоративным цен­ностям. Каждая группа со своей субкультурой является фактором, поддерживающим или подрывающим те ценности, которые провозглашает руководство компании. Задача руководства заключается в том, чтобы объединить и поддержать группы, близкие по духу к корпоративной культуре, и ослабить или разобщить те, которые ей противостоят.

Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими предварительно сфор­мированными убеждениями, которые определяют его понимание корпоративной культуры. На восприятие культуры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт.

Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной культуры относятся представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира и т. д.

Сильная и монолитная корпоративная культура является необходимым атрибутом успешной компании, поскольку она объединяет сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами организации, доминирующая культура сильно влияет на поведение сотрудников, исчезает необходимость в высокой структуризации и формализации деятельности компании, снижается текучесть кадров.

Список литературы

1.      Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. – М.: РАГС, 2005. – 224 с.

2.      Бухалков М.И. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3.      Емельянов Ю., Хачатурян А. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 1. – С. 23-33

4.      . Занковский А.Н. Организационная психология, учебное пособие для вузов, М.: ФОРУМ, 2009.

5.      Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

6.      Матвеев А.Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях ее развития в России // Философские науки. – 2007. – № 12. – С. 66-85

7.      Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2008. – 224 с.

8.      Смирнова В., Воскресенская Ю. Корпоративная культура – ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 2. – C. 102-107

9.      Шумейко М. Особенности корпоративной культуры в постсоветском российском обществе // Власть. – 2008. – № 12. – С. 11-14

10. Черных Е.А. Корпоративная и организационная культура - синонимы или разные понятия? http://corpculture.ru/content/korporativnaya-i- organizatsionnaya-kultura-sinonimy-ili-raznye-ponyatiya

11. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1302441/