Корпоративная культура обмена знаниями

Одной из форм делового взаимодействия можно назвать процесс социализации. Какими бы эффективными ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Чтобы стать полноправным членом коллектива, новому работнику недостаточно быть хорошим профессионалом он должен овладеть всеми нормами и правилами, существующими в компании, и признать их. От того, насколько быстро новый сотрудник начнет воспринимать и разделять ценности организации, зависит успешность его вхождения в среду и эффективность работы. Процесс, в ходе которого новые члены коллектива воспринимают ценности и нормы, необходимые для того, чтобы войти в коллектив, называется социализацией. Разные предприятия по-разному организуют этот процесс. Одни предоставляют новичкам самостоятельно осваивать новую работу и знакомиться с коллективом, в других, наоборот, это составляет целый ритуал.

От общения друг с другом внутри фирмы (производственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хорошо организация будет ориентирована на клиента. Организационная структура должна быть создана таким образом, чтобы все были повернуты лицом к клиенту, а не к руководителю. Сотрудник несет ответственность за результаты работы перед внутренним или внешним клиентом. Начальник выполняет функцию наставника, который поддерживает своих сотрудников, работающих для клиента. Критерием оценки сотрудника служит удовлетворенность результатами его труда, высказанная клиентом.

Фирменный стиль – это существенная часть корпоративной культуры, формирующая у социального окружения впечатление об организации; это лицо, облик, способ существования фирмы, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, характеристик общения и проявляющийся в основном в поведении по отношению к субъектам взаимодействия корпорации во внешней и внутренней среде. Его формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с тем все без исключения организации осуществляют внешнюю деятельность с целью создания благоприятных условий для адаптации в конкурентной среде.

2.      Знания - как элемент корпоративной культуры

Абсолютное большинство управленцев современных корпораций признает важность накопления, сохранения и систематизации знаний для совершенствования процессов, связанных с управлением организацией.

Всего десятилетие назад такая постановка вопроса показалась бы надуманной. Большинство руководителей в России не рассматривали вопрос об удержании и увеличении знаний в организации как об источнике ее благополучия, сотрудники и работодатели в результате сложившейся в течение многих лет системы подготовки специалистов и повышения их квалификации рассматривали знания как нечто абстрактное, не имеющее прямого отношения к эффективности управления. Сегодня, когда текучесть персонала, с одной стороны, и рост и продвижение сотрудников по служебной лестнице внутри организации, их мотивация, с другой стороны, воспринимаются как взаимосвязанные процессы, умение эффективно организовать передачу знаний от одних сотрудников другим, восполнять эти знания становится ключевой потребностью любого бизнеса. Насыщение бизнес-процессов адекватной информацией и знаниями позволяет оптимизировать работу, упростить процессы принятия решений, упростить разрешение сложных ситуаций, обеспечить эффективность в выполнении задач. К примеру, с уходом одного из ключевых сотрудников организации, например, менеджера отдела продаж, может значительно измениться количество клиентов и отношения с ними. Эта ситуация часто случается при отсутствии надлежащим образом работающих и простроенных процессов взаимодействия сотрудников разного уровня с клиентами или при отсутствии факта передачи дел (знаний о клиентах, контактных лицах, предыдущих договоренностях, взаимодействии, специфике и т.д.).

Наши знания помогают нам разбираться в различных ситуациях, решать сложные задачи и выполнять трудные задания, учиться на своем опыте и соответственно корректировать свое поведение. Если мы работаем в какой-либо компании, то наши знания в сочетании со знаниями наших коллег способствуют ее успешной деятельности. Эти знания делятся на две категории:

Формализованные знания – знания, которые можно описать, задокументировать, рассказать другим людям. Формализованными, например, являются знания о том, как в компании заказывают канцелярские принадлежности или как служащий может потребовать возмещения понесенных им расходов. Люди могут напрямую передавать друг другу формализованные знания в виде текста, видео, звука, программного обеспечения и т.д.

Неформализованные знания – продукт личного опыта человека, который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть пли задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непосредственного общения. Например, такие знания передаются опытным коллегой новичку при рассказе о том, как нужно себя вести с агрессивно настроенными клиентами. Опытный сотрудник приводит случаи из своей практики, излагает подходы, которые выработались в компании в отношении таких клиентов.

Управление знаниями – это процесс, в ходе которого мы сознательно создаем, структурируем и используем базу знаний нашей компании. Чтобы управлять знаниями, необходимо ответить на следующие вопросы:

      Кто в компании обладает знаниями?

      Где они их хранят?

      Как мы обеспечиваем обмен знаниями?

      Как знания создаются?

      Кто еще в них нуждается?

      Как они передаются?

      Как они обновляются?

      Как и где они хранятся?

      Как организован доступ к хранящимся в компании знаниям?

      Какие знания нам нужны теперь и какие потребуются в будущем?

      Сколько стоят все эти знания?

      Какие из них представляют наибольшую ценность?

      Используются ли они там и тогда, где и когда должны использоваться?

Для формирования у сотрудников компании новых знаний, генерирования новых идей необходимы определенные условия. Международная компания «3М», где внутренние инновации стимулируются уже более 100 лет, придерживается правила, согласно которому сотрудники научно-исследовательских центров имеют возможность использовать 15% рабочего времени и научно-техническую базу фирмы для поиска новых идей. В российском отделении компании получили распространение креативные презентации, на которых сотрудники из разных отделов обсуждают результаты работы одного из подразделений и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в итоге могут формироваться новые продукты и подходы к управлению.

Одной из самых сложных проблем формирования культуры знаний является мотивация. Сотрудник компании должен знать, что если он, потратив на поиск идей немало рабочего времени, предложит «бредовое» решение, он не будет уволен. Для стимулирования генерации идей в некоторых компаниях применяют балльную систему оценки. Причем, баллы начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия. Если идея реализована, то сотрудникам, участвовавшим в ее воплощении, как правило, выплачивается одноразовая премия. Размер такой премии может быть установлен в виде процента от экономического эффекта. Могут быть использованы также ценные подарки, денежные призы, оплата путешествий и т.п.

Отметим, что мотивация, являясь одним из важнейших элементов корпоративной культуры, должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в систему общих знаний организации.В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями представляется стимулирование групповой работы. Для этого в компании осуществляется постановка таких целей, которые не могут быть достигнуты в одиночку, это мотивирует сотрудников к объединению усилий, совместному поиску новых знаний и обмену ими.

В данном контексте весьма целесообразен систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для этого наряду с материальными и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам и получить от них квалифицированные ответы.

Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и значение которого в настоящее время существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15–20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5–8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40–80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с объединением знаний, навыков и опыта ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять диапазон подходов к работе, которые могут предложить представители разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации работы в той или иной области – разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.

Задача формирования корпоративной культуры знаний имеет прямое отношение к созданию наиболее благоприятных условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:

      как идентифицировать таланты и привлечь их в компанию;

      как развивать и использовать таланты;

      как удержать в компании талантливых людей.

Лидерам необходимо искать наилучший вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От них требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания и помыслы.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужных знаний, быстрый и свободный доступ к ним, накопление в корпоративной памяти, быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и при создании определенной системы отношений между людьми. Интернет, Интранет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Для поддержания культуры знаний в кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должно учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

2.1.           Обмен мудростью в процессе передачи знаний.

Сфера обучения интенсивно развивается в течение последнего десятилетия, но, получаемые результаты, к сожалению, оставляют желать лучшего. Несмотря на то, что обучающий процесс предусматривает наличие прекрасной информационной базы, практических методик и команд отличных специалистов, многие программы оказываются малоэффективными на практике. Может что-то не так с количеством или качеством обмена знаниями? Оказывается, что многие организации продолжают игнорировать человеческий фактор, который имеет большое влияние на процесс обмена знаниями и опытом. Многие специалисты не желают делиться той ценной информацией, которой они располагают, так как не хотят тратить на это свое время, или опасаются утратить свой статус. Большинство рабочих просто боятся потерять свою работу, так как переживают, что тот, с кем они поделятся своим профессиональным опытом, может занять их должность. Специалист по управлению знаниями Эдна Пашер полагает, что руководство организаций должно приложить максимум усилий, чтобы сломать стереотипы, которые препятствуют обучению, прямому обмену знаниями и создать такую корпоративную культуру, в которой распространение знаний будет только приветствоваться.

Как показывает практика, прямому обмену информацией препятствует «дефицитный» образ мышления. Многие воспринимают передачу знаний как некий предмет потребления, забывая о том, что знания, в сочетание с опытом, лежат в основе человеческой мудрости. Обмен мудростью и опытом должен происходить только на добровольной основе, но, к сожалению, многие не обращают внимания на этот аспект. Профессор из университета Дюк Тони Дрисколл говорит о том, что знания свободно распространяются, ими невозможно управлять. Если бы в организациях всегда помнили об этих особенностях распространения информации, то многие инициативы достигли бы больших результатов.

Мировой экономический кризис предоставил компаниям дополнительные возможности для обмена знаниями, так как многие сотрудники, которым необходимо было выходить на пенсию, совершенно не желали уходить с работы. Это был отличный шанс завладеть бесценными знаниями этих сотрудников. Но его можно реализовать лишь тогда, когда менеджеры смогут создать такую рабочую атмосферу, в которой люди могут обмениваться своей мудростью в условиях неформального обучения. Во многих индустриях лидеры пытаются создать все условия для активного обмена знаниями в ходе выполняемой работы. Все компании, которые желают достичь наилучших результатов при оптимальных затратах, должны использовать только те практические решения, которые могут иметь реальную ценность для организации рабочей культуры.