Внутрифирменное планирование

      - момент отгрузки продукции не  совпадает с моментом оплаты;

      - момент поступления на предприятие  приобретенных товаров, работ,  услуг не совпадает с моментом  их оплаты.

     В результате в одни моменты времени  предприятие испытывает дефицит денежных средств, в другие имеет временно свободные денежные средства. Бюджет движения денежных средств позволяет спланировать сроки и размер временного недостатка денежных средств, а также эффективно распорядиться временно свободными денежными средствами.

     Денежные  поступления от основной деятельности исследуемого предприятия включают в себя:

      - денежную выручку от реализации  продукции (услуг) в текущем  периоде;

      - погашение дебиторской задолженности.

    Расходование  денежных средств в рамках операционной деятельности включает в себя:

      - платежи поставщикам и подрядчикам;

      - расходы на оплату труда;

      - налоговые платежи;

      - уплату процентов за кредит.

     Финансовая  деятельность ОАО “ Бердский кондитерский комбинат ” данного предприятия включает поступление денежных средств в результате получения кредитов, а также расходование, связанное с погашением задолженности по ранее полученным кредитам. Она призвана увеличить денежные средства предприятия для финансирования основной и инвестиционной деятельности.

     Финансовым  службам бюджет движения денежных средств  позволяет:

      - получить целостное представление  о совокупной потребности предприятия  в денежных средствах;

      - принимать решения о наиболее  рациональном использовании финансовых  ресурсов;

      - своевременно определять потребность в размере и сроках привлечения заемных средств.

     Для планирования прибыли и, следовательно, рентабельности предприятия, финансовая служба ОАО “ Бердский кондитерский комбинат ” составляет бюджет доходов и расходов. Знать размеры прибыли заблаговременно чрезвычайно важно для разработки планов эффективного использования прибыли для целей инвестирования, погашения банковских кредитов и займов и пр.

     Внедрение системы внутрифирменного планирования благоприятно влияет на процесс хозяйственной деятельности фабрики, несмотря на то, что результатом деятельности предприятия по-прежнему является убыток. Выработанная четкость действий, порядок позволяет предприятию обеспечить хозяйственную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами; мобилизировать внутренние резервы для улучшения финансового результата деятельности.

 

3. Разработка мероприятий  по повышению эффективности  и совершенствованию  внутрифирменного  планирования 

ОАО “ Бердский кондитерский комбинат ” 
 

     На  сегодняшний день разработано множество подходов к внутрифирменному планированию. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. Главное то, что любое предприятие может выбрать для себя вариант, который подойдет ей больше всего. Но прежде ему необходимо решить главный вопрос: нужно ли вообще применять систему внутрифирменного планирования?

     Предприятие может вполне успешно функционировать  и без внедрения системы финансового  планирования – все зависит от развитости рынка, на котором она  работает. Если предприятие и так  сверхприбыльно (например, являясь монополистом), планирование не является для него первоочередной задачей. Но если рынок конкурентный, то контроль затрат, а значит, и внутрифирменное планирование становятся необходимыми. Но, с другой стороны, сэкономленные, с помощью процесса внутрифирменного планирования, финансовые ресурсы не станут лишними, даже если уровень рентабельности предприятия очень высокий. То есть, внутрифирменное планирование в любом случае пойдет на пользу предприятию, так как оно нацелено на повышение эффективности деятельности субъектов хозяйствования.

     Перед постановкой процесса внутрифирменного планирования обязательно нужно  изучить процессы хозяйственной  деятельности предприятия, изучить, как  происходит обмен первичной и  отчетной информацией: как она собирается и учитывается, где скапливается. Без понимания этих процессов, в том числе и документооборота, который их сопровождает, невозможно эффективно внедрить процесс планирования на предприятии.

     Большие качественные изменения в организацию  внутрифирменного планирования и прогнозирования вносит использование современных компьютерных систем и создаваемых на их основе автоматизированных программ. Применение персональных компьютеров позволяет значительно повысить контрольные функции, эффективность и оперативность финансового планирования, открывает широкие возможности для автоматизации всех планово-экономических расчетов.

     На  текущий момент региональный рынок  представлен довольно большим количеством  автоматизированных программных систем, в которых предусмотрены возможности планирования. Перед выбором программного обеспечения ставятся задачи автоматизации и разрабатываются критерии, которым должен соответствовать выбираемый продукт.

     Важный  вопрос в современной системе  внутрифирменного планирования и прогнозирования – период, на который составляются планы, прогнозы и бюджеты. Исходя из опыта ведущих компаний-производителей, можно сказать, что целесообразно составлять планы на 12 месяцев. После чего в определенные промежутки времени пересматривать их, особенно если предприятие динамично развивается. Классический вариант предусматривает ежемесячный контроль: показатели, содержащиеся в оперативных планах, сравниваются с фактическими за прошедший месяц, анализируются отклонения от планов и прогнозов и вносятся соответствующие коррективы.

     В настоящее время может сложиться  впечатление, что система внутрифирменного планирования и прогнозирования  вообще невозможна в отечественных  реалиях, потому что рынок быстро меняется. Причина такого отношения  нередко заложена в восприятии процесса планирования как процесса, являющегося наследием социалистического планирования. В то время бюджет воспринимался как план, отклонений от которого быть не  
 

могло. Но в рыночной экономике не бывает планов без отклонений – план должен быть гибким, просто эти отклонения могут быть большими, а могут быть небольшими, существенными или несущественными.

     Еще одним важным моментом в процессе планирования и прогнозирования  является то, что планирование относится  к области управленческого учета, которому свойственно преобладание своевременности над точностью – самый точный план на январь в марте теряет свою актуальность.

     Непосредственно на ОАО “ Бердский кондитерский комбинат ” четко определен порядок внутрифирменного планирования, при разработке стандарта предприятия участвовали непосредственно все подразделения предприятия, были учтены затраты времени на подготовку информации, порядок, определенный законодательством, юридические аспекты.

     В 2007г. дирекцией предприятия была определена стратегия развития предприятия -  осуществление технического перевооружения производства и повышение на этой основе конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение объемов работы на экспорт, освоение новых рынков сбыта, увеличение объемов продаж. Согласно данным статистики, ежегодно продается 16,5 млн. штук крупных кондитерских изделий на сумму около 0,5 млрд. долларов.

     Поэтому в настоящее время необходимо корректировка поставленной стратегии, и определить направление снижения затрат – одним из главных и  центральных в обеспечении конкурентоспособной продукции.

     В настоящее время на ОАО “ Бердский кондитерский комбинат ” возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

     Главным недостатком в определении направлений  развития предприятия является то, что директор вмешивается в рабочий  процесс пекарей, оформляющих, снижая тем самым уровень их полномочий и четко ограничивая участок действий. Директором как главным исполнителем процесса развития предприятия самостоятельно без согласования с отделом сбыта определяется перечень серий, подлежащих дальнейшей разработке. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Для устранения узкого места в планировании и принятия единогласного решения был создан координационный совет, в состав которого входят основные специалисты предприятия. Но это не единственное препятствие, поэтому основными направлениями совершенствования внутрифирменного планирования должны стать:

      1. Применение современных технологий  внутрифирменного планирования. Современные  технологии предоставляют руководителю  дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации;

      2. Принятие эффективного решения  по варианту внутрифирменного управления. Выработка и принятие решения по определению стратегической перспективы невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

      3. Совершенствование системы контроля по внутрифирменному контролю;

      4. Повышение профессионализма сотрудников  в области внутрифирменного планирования, то есть необходимо вести работу  по повышению квалификации работников.

      Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создаст для пользователей принципиально новые возможности. На предприятии появятся возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (отчеты, ведомости).

      При этом на уровне руководства предприятия необходимо:

      - резко усилить восприимчивость  к новым способам управления, организации производства и сбыта  продукции;

      - сформировать атмосферу творчества, поиска, инициативы.

      На  уровне руководителей среднего и  низшего звена необходимо:

      - создать систему переподготовки  кадров с ориентацией на рыночные  методы управления;

      - сформулировать должностные инструкции  с четким указанием их прав  и обязанностей;

      - сформулировать систему оперативного  информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.

     Кроме того, необходимо и изменение отношений  с “внешней” средой. Службой  маркетинга должно быть организовано постоянное изучение общих тенденций  развития кулинарии, поведения конкурентов, их цен, эффективности проводимой предприятием маркетинговой политики. Для этих целей могут использоваться услуги различных специализированных организаций, привлекаться сторонние специалисты-консультанты. Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.  
 

ЗаключениЕ 

     Подводя итоги, следует отметить, что процесс  управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями внутрифирменного планирования являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация продукции, усовершенствование производства, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей. Поэтому, недооценивая роль внутрифирменного планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем.

      Внутрифирменное планирование представляет собой набор  действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей.