Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования …………………………………………………………………4
2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели……….6
1. Перспективное планирование…………………………………………….6
2. Среднесрочное и бюджетное планирование……………………………10
3. Тактическое планирование………………………………………………12
4. Организационные формы внутрифирменного планирования…………13
3. Экономические расчёты……………………………………………………..16
1. Объём туристского потока……………………………………………….18
2. Производственные фонды туристской фирмы…………………………20
3. Экономика труда в туристской фирме…………………………………..24
4. Себестоимость туристских услуг………………………………………..25
5. Образование цены на туристские услуги……………………………….27
6. Основные показатели финансово-экономической деятельности туристской фирмы………………………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………………34

Список литературы……………………………………………………………...35 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование  индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

    Не  все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

      Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием.

    Содержание  внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

    Цель  данной работы – изучить внутрифирменное  планирования.

 

1.Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования

    Потребность в планировании в современных  предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

    Развитие  планирования непосредственно связано  с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

    Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

    В зависимости от содержания, целей  и задач можно выделить следующие формы планирования:

    Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

• перспективное планирование (прогнозирование);
• среднесрочное планирование;
• текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

    Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

    Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости от целей:

    в американских компаниях главное - это  объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

    в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

    в японских компаниях - ориентация на внедрение  новшеств и повышение качества решений.

    Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование  заканчивается перед началом  действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

 

2. Перспективное  внутрифирменное  планирование, его  виды и цели. 

2.1. Перспективное планирование

 

      Предприятию в современных условиях  важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

    определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

    внедрение технических новшеств и прогрессивной  технологии;

    диверсификация  производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

    совершенствование организации управления по отдельным  подразделениям и кадровой политике.

    Так, для предприятия очень важно  выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

    Желательно  выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне.

    Пример. В связи с резким падением доходов  от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

• сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;
• значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;
• созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);
• обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

    Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

    В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. 

    

Рис. 1 Схема долгосрочного планирования

 

    Как видно из схемы (рис. 2), перспективы  и цели связаны между собой  для выработки стратегии. Текущие  программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

    

Рис. 2 Схема  стратегического планирования

Рис. 2 Схема  стратегического планирования 

    Системы долгосрочного планирования применяются  в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

    выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них  формируется политика долгосрочного развития;

    одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

    высшее  руководство определяет цели каждому  подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

    Стратегический  план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.