Внедрение оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс

Федеральное Государственное Бюджетное Образовательное  Учреждение «Российская Академия Народного  Хозяйства и Государственной  Службы при Президенте РФ»

Поволжский  институт Управления имени П.А. Столыпина»

 

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

по дисциплине: «Технологии оценки персонала»

на тему: «Внедрение оценки 360 градусов в ООО  «Авто-Моторс» »

 

 

 

Выполнил:

студент 5 курса, 1 группы,

заочной формы обучения,

специальности: 080505.65,

управление  персоналом

Трущелева А.А

Руководитель:

Бондаренко  О.И.,

к.с.н., доцент

 

 

Саратов 2013 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 Методика «360 градусов»: сферы применения и возможности оценки 

1.1Обзор систем, методов и методик оценки персонала 3

1.2.Сфера применения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики 3

1.3 Процесс получения сотрудниками обратной связи 3

ГЛАВА 2 Анализ системы оценки персонала в организации ООО «Авто-Моторс» 3

2.1.Общая характеристика и структура организации ООО «Авто-Моторс» 3

2.2.Анализ действующей системы оценки персонала в ООО «Авто-Моторс» 3

ГЛАВА 3 Внедрение технологии оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс» 3

3.1. Описание исследования технологий оценки 360 градусов. 3

3.2 Применение метода 360  градусов в организации ООО «Авто-Моторс» 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 3

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  исследования. В сознании большинства  людей каждый человек обладает некоторым  набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной  организации распространен другой подход: здесь более важным считается  не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания  качествами, способностями, умениями и  навыками, человек умел направить  их на решение задач, стоящих перед  компанией. И именно в этом контексте  используются все современные способы  оценки персонала.

Одним из центральных понятий в  организации  используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему (модель) - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании.

Применение  каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к  сотруднику. Обычно такие системы  компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой  не справляется.

Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой  человека в течение нескольких рабочих дней. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения  минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно  проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время  наблюдения за сотрудником на рабочем  месте или во время деловой  игры. Однако, несмотря ни на что, одним  своим присутствием они вносят изменения  в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как  говорят психологи.

Один  из методов, лишенный этих недостатков - перекрестная оценка "360 градусов". В ходе исследования "360 градусов" сотрудникам, проходящим процедуру  оценки, предлагается ответить на ряд  вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, и оценить  каждого по нескольким критериям. Исторически  этот метод начинался с оценки взаимных симпатий и антипатий в  коллективе (социометрия), а затем  им стали пользоваться и для решения  задач оценки персонала.

Цель  исследования –исследовать и внедрить методики «360 градусов» в ООО «Авто-Моторс».

Задачи  исследования:

1. Провести  обзор систем, методов и методик  оценки персонала.

2. Изучить  сферу применения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики.

3. Провести  исследование сотрудника компании  по методу «360 градусов». 

Объект  исследования – методы оценки персонала  в ООО «Авто-Моторс».

Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов» и способы ее внедрение  в ООО «Авто-Моторс».

ГЛАВА 1 Методика «360 градусов»: сферы применения и возможности оценки

1.1Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Многие  компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой  структуре необходимо постоянно  усовершенствоваться, знать свои перспективы  и исправлять ошибки.

Оценка  персонала дает возможность руководителям  или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной¹.

Оценка  персонала – это система выявления  определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно  оценка персонала проводится по трем направлениям:

·   оценка квалификации сотрудника – когда  выявляются характеристики эталона  и сравниваются с конкретным человеком;

·   анализ результатов работы – здесь оценивают  качество выполненных работ;

·   оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если  вообще говорить о построении системы  оценки в компании, то очень важно  помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама  система оценки персонала – это  целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников  и носящих постоянный характер.

Данная  система, чтобы быть эффективной  должна базироваться на основной и  универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать – это  выявить потребность компании в  оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые  будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень  соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым  этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости  от целей определяется та целевая  аудитория, в информации о которой  предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует  определение критериев, по которым  будет проводится оценка.

Для этого  необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них  выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости  от некоторых критериев, среди которых  соответствие целям поставленным в  начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего  выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными².

Следующим этапом системы оценки персонала  называют подготовительный этап. Тут  необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

·   создание внутренней нормативной базы для  оценки – разработка положений, регламентов;

·   обучение того персонала, который будет непосредственно  проводить оценку;

·   информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах³.

После этого  система оценки вступает в свой основной этап – собственно проведение самой  оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную  в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие – принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали – повышение, понижение, обучение.

·   метод  «360 градусов»– предполагает оценку сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

·   групповая  дискуссия – описательный метод– которым предусматривается дискуссия  сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли  о результатах его работы и  перспективах.

Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

·   тестирование – это оценка по результатам решения  заранее поставленных заданий;

·   метод  суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний  показатель сравнимаемый с идеальным;

·   система  группировки, при которой всех сотрудников  делят на несколько групп –  от тех кто работает на отлично, и  до тех, чья работа неудовлетворительна  на фоне остальных;

Количественные  методы – наиболее объективны, так  как все результаты зафиксированы  в числах;

·   ранговый метод – несколько руководителей  составляет рейтинг сотрудников, потом  все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

·   метод  бальной оценки – за каждое достижение персонал получает определенное заранее  количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

·   свободная  бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами оценивается  на определенное количество баллов, которые  суммируются и выводится общий  рейтинг⁴.

Все вышеуказанные  методы в состоянии эффективно оценить  лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее  время все чаще используется универсальный  комплексный метод – метод  оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для  достижения максимально объективного анализа персонала⁵.

Данный  метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством  и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют  на две основных категории – критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются  его знания и умение применять  их на практике, личные качества, поведение.

Один  из самых эффективных способов такой  оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или  на которую он претендует.

Данные  задачи бывают двух видов – описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.