Внедрение оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество  нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В  противном случае весь труд вложенный  в проведение оценки – может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

1.2.Сфера применения  методики «360 градусов». Плюсы  и минусы методики

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций  сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником⁶.

Впервые метод 360 градусов был предложен  Питером Уордом в 1987 году.Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и  обратная связь по ней. По замыслу  автора метода сфера его применения может быть очень широка:-   саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет  сотруднику скорректировать свое поведение  и наметить сферы развития);

·   корпоративное  обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет  участнику понять его потребности  в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые  более всего соответствуют его  потребностям);

·   командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные  и слабые места команды, до начала командной работы);

·   управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность  работы);

·   стратегическое и организационное развитие (возможность  определить точки, где особо требуется  развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

·   оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения  какие произошли изменения в  поведение сотрудника после прохождения  тренинга);

·   оплата труда (не используется на 100 процентов  при определении размера оплаты).

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод  к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

·   для  определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые  необходимо развить, создания планов индивидуального  развития;

·   текущей  оценки деятельности по заданным критериям  выполнения работы на данном рабочем  месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой  по целям или оценкой результативности);

·   для  подбора проектной команды или  выявления сотрудников, способных  работать над сложными проектами;

·   для  формирования кадрового резерва, лучше  совместно с профессиональными  тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает  качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва  нужно спрогнозировать, как человек  поведет себя в будущем в новой  должности).

По результатам  оценки 360 градусов можно сделать  выводы:

·   о  характере взаимодействия между  подразделениями, выявления конфликтных  ситуаций;

·   насколько  человек вписывается в корпоративную  культуру организации и существующий коллектив;

·   насколько  адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую

·   для  разработки системы оплаты труда  и начисления премий (т.к. методика может  выявлять только личностные качества и не подходит для определения  квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные  условия необходимые для успешного  проведения оценки 360 градусов:

·   сплоченный коллектив, доверительные отношения  между сотрудниками;

·   отсутствие преобладающего авторитарного стиля  руководства;

·   отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

 

·   обеспечение  анонимности оценки (уверенность  сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

·   предварительная  разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников,

·   информированность  снизит стресс от проводимой оценки и  позволит получать более объективные  данные);

·   обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и  значимой для сотрудника);

·   обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет  смысла, четкий контроль проведения решений  позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

·   результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в  оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как  правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем  в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет  только положительные моменты)⁷.

Преимущества  метода:

·   получение  разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в  отличие от других методов круг оценивающих  значительно расширен);

·   демократичность  метода (не только руководитель оценивает  подчиненных, но и подчиненные могут  его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для  них это показатель того, что к  их мнению прислушиваются);

·   создание и укрепление доверительных отношений  с клиентами (это возможность  еще раз показать, что организация  работает над улучшением обслуживания клиентов);

·   моделирование  критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

У каждого  метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать  при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение  этих 2 недостатков – использование  метода в качестве дополнения к другим методам оценки требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

Сложно  получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных  о руководителе).

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих  руководителей, даже не смотря на то, что  четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно  с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать  итоговый результат⁸.

Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.

Решение тоже, что и в предыдущем пункте.

Стрессовое  воздействие на сотрудника.Снизить  стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия.Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов  оценки.

Трудоемкость  в обработке результатов.Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке  представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они  имеют базовые функции по сбору  и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые  требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации⁹.

Мария Сухорукова,  руководитель отдела управления персоналом компании INSTAR Logistics: Во многих российских фирмах действует традиционная система  аттестации, когда людей оценивает  непосредственный руководитель. Это  придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более  объективно судить о личностных и  профессиональных качествах, знаниях  и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление  по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в  работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала  во многом зависит от корпоративной  культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система  вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная  методика. Не всем нравится, что их оценивают  другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические  трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется  большая подготовительная работа.

«Визави Консалт»: Методика «360 градусов» часто  применяется при проведении аттестации персонала не изолированно, а в  комплексе с другими методами. При этом нередко используется усеченный  вариант, когда в оценке сотрудника участвуют его коллеги и начальство, но не подчиненные. Некоторые компании, использующие эту методику, также  привлекают к участию в оценке клиентов, с которыми работает оцениваемый  сотрудник. Это не только дает дополнительную возможность посмотреть на ситуацию со стороны, но и способствуют укреплению отношений с клиентами. Использование  данного метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать  свое мнение - безопасно, и готовы хвалить  других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой  объективной оценки не получится. Есть и другая, более деликатная и сложная  проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и  ознакомлением самого сотрудника с  выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или  иного мнения. В зависимости от профессионализма организаторов тестирования результат может принести и способствовать сплочению команды и индивидуальному  развитию работников, а может нанести  вред и психологические травмы.

1.3 Процесс получения  сотрудниками обратной связи

Прежде  всего, определяется цель оценки. Она  зависит от требований, предъявляемых  персоналу. Например, компании важно  повышать уровень облуживания клиентов и иметь в штате квалифицированных  специалистов. Значит, HR-службе следует  выяснить степень развитости компетенций  работников и по результатам оценки сформировать рекомендации по обучению.

Данная  цель объясняется сотрудникам, при  этом главное, чтобы все поняли: мероприятие  направлено на их развитие, и по итогам оценки никто не будет уволен. Кроме этого, работники должны знать, что получаемые в ходе исследования данные носят конфиденциальный характер, все сведения предоставляются только объекту оценки и его непосредственному руководителю, а фамилии участников опроса не разглашаются. Эти правила следует довести до сведения персонала через руководителей, а также посредством корпоративного сайта, доски объявлений, с помощью информационных рассылок по электронной почте и других материалов (листовок, информационных писем, статей в корпоративной газете и т.д.).

После этого  можно разворачивать PR-кампанию предстоящего мероприятия. Начинать же ее необходимо не позднее, чем за три месяца до начала оценки. Информационная открытость облегчает работу HR-службы, дает возможность  уже на стадии подготовки понять отношение  сотрудников к событию, выяснить их опасения, проверить ожидания. Важно  сообщить обо всех предварительных  этапах мероприятия (описание компетенций, составление списков участников). Постепенное вовлечение руководителей  и подчиненных в процедуру, понимание  ее структуры и последовательности стадий, причастность к подготовке – все это снижает риск сопротивления  нововведению.¹⁰

Документы, сопровождающие PR-кампанию: положение  об оценке, описание критериев оценки (компетенций), правила расчета итоговых баллов, план мероприятия.

Рассмотрим  основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом  «360 градусов»:

1. Обратная  связь должна осуществляться  не позднее двух недель после  оценки. Только в этот период  данные остаются актуальными.

2. Информация  должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания  хороших результатов оценки и  лишь после этого говорить  о компетенциях, по которым выставлены  низкие баллы, сопровождая эту  информацию комментарием о том,  что компания предоставляет работнику  возможность развиваться и расти.  В этом случае можно ожидать  стремления человека к совершенствованию  своих качеств.