Внедрение оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс

 

 

ГЛАВА 3.Внедрение технологии оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс»

3.1. Описание исследования  технологий оценки 360 градусов.

Оценка  проводилась для компании «Авто-Моторс», на момент создания отчета в ней  приняли участие 11  человек отдела продаж.

Это метод  выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью  опроса. По своей сути – это метод  сбора обратной  связи для повышения  общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его  подчиненные  (все или выборочно  от 3 до 5 человек), коллеги, с которым  этот руководитель взаимодействует  в работе (3 – 5 человек), вышестоящие  руководители (от 1 до 3 человек, если они  непосредственно взаимодействуют  в работе). Различные категории  сотрудников, которые участвуют  в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в  опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все  аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются. Этот метод называют «круговой» оценкой. Он применяется  только к тем сотрудникам, которые  проработали в Компании не менее 1 года и успели выстроить отношения  в коллективе, проявить себя.

Разные  респонденты заполняют один и  тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто  с кем взаимодействует по работе.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения  исследуемого по 4 компетенциям, а также  собственные оценки исследуемого (к  моменту создания отчета человек  оценил 30 сотрудников).

Используемые  в отчете баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые  показатели и привести к изменению  приведенных в отчете результатов.По результатам оценки доступны лишь усредненные  оценки, а сами ответы на вопросы  не доступны никому. Таким образом  обеспечена и объективность, и конфиденциальность.Из отчета можно узнать оценки испытуемого  по ключевым компетенциям, сильные  и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках  использованы два показателя: оценочная  пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с  округлением до десятых, а также  рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что  испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а  рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно  в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты  исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

3.2 Применение метода 360  градусов в организации  ООО «Авто-Моторс»

Оценка  «360 градусов» – это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком  на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам  претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение  и профессиональные качества, чтобы  в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним  плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован  для решения самого широкого круга  задач связанных в первую очередь  с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления  потребности в обучении, оценки его  результатов, создания планов индивидуального  развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно  иметь в виду, что не все требуемые  на новой позиции качества можно  применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов»  не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в  новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение  человека в ней.

В связи  с тем, что оценка работы персонала  организации ООО «Авто-Моторс»  ни как не проводилась ранее, то в  своем курсовом проекте оценю  отдел продаж данной организации. Своими силами организация не сможет объективно оценить сотрудников, для обучения нужны   большие затраты. Центров  по проведению данных оценок множество  и их методы различны. Можно воспользоваться  услугами Центра Бизнес-Технологий «Эксперт». Специалисты центра предлагают провести в организации ООО «Авто-Моторс» и оценить работу персонала отдела продаж с помощью анкет. Это самый простой и качественный способ первично провести оценку 360 градусов. Но к данной оценки тщательно должен подготовиться руководитель подразделения и уточнить экспертам критерии и шкалы оценок.

Руководитель  отдела продаж сообщает персоналу о  том, что проводится оценка сотрудников  для выявления потребностей профессионального  роста, определения способов эффективности  труда персонала, с привлечение  внешних специалистов. Для проведения составляются анкета, которая используется в рамках оценки «360 градусов», следует  не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут  интерпретировать значения шкал по-разному.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его  подчиненные  (все или выборочно  от 3 до 5 человек), коллеги, с которым  этот руководитель взаимодействует  в работе (3 – 5 человек), вышестоящие  руководители (от 1 до 3 человек, если они  непосредственно взаимодействуют  в работе). Различные категории  сотрудников, которые участвуют  в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в  опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все  аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются. (*Компетенции – это  набор знаний, навыков, личностных качеств  и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов).

Этот  метод называют «круговой» оценкой. Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в Компании не менее 1 года и успели выстроить  отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты  заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих  индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который  в курсе кто с кем взаимодействует  по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники  анонимно, их оценки усредняются и  сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих  руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений,  выявить  сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы  обеспечить валидные***  (Валидность (англ. validity) — мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам) результаты, необходимо правильно  организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

Данная  методология позволяет собрать  информацию по уровню развития компетенций  руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его  эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика  — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее  время и выявление зон для  развития или изменения.

Этапы проведения  диагностики 360:

1. Постановка  цели диагностики 360 градусов.

2. Разработка  опросников согласно  заранее  разработанной и согласованной  системе компетенций.

3. Определение  группы оценивающих (респондентов)

4. Разъяснительная  работа, обеспечивающая качество  оценки.

5. Проведение  диагностики  (заполнение опросников)

6. Формирование  итогового отчета (скачать пример  отчета)

7. Обратная  связь для составления программы  индивидуального развития.

Важно принять  во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании.  Поскольку, полученные данные могут носить, в  некоторой степени, субъективный характер.

Также,  не стоит полностью полагаться на результаты диагностики  для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную  позицию. Для этого  диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще  результатами оценки независимых экспертов  о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное  - показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник  умеет выстраивать отношения  в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому  этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной  и социальной компетентности.

Требования  к опроснику. Вопросы  опросника должны иметь прямое отношение к работе человека.  Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые  поведенческие индикаторы должны быть:

•    сформулированы понятным  языком;

•    истолковываться однозначно

•    быть заметными для всех, кто участвует  в оценке

Шкала оценки должна  быть простой и четко  разграниченной по уровням.

Наиболее  правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном  порядке, а затем собираются в  общий балл к компетенции при  обработке результатов.

Требования  к организации и проведению опроса

Опрос может  проводиться на бумажном носителе или  в электронном виде.

Необходимо  обеспечить  объективность оценки и безопасность респондентов при  заполнении опросников. Для этого  опросы проводятся анонимно.

Первый  вариант заполнения опросников –  на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд  оцениваемых и потом бросают  их в специальную урну для сбора  опросников. Урна  опечатана, а в  опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового  цвета и все сидят на некотором  расстоянии друг от друга.

Перед началом  заполнения опросников ведущий говорит  несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной  эффективности оцениваемых сотрудников  с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать  только те пункты, с которыми респонденты  сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет  заполнен менее, чем на 50%, то он будет  исключен из общего информационного  массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически  отбраковываться. Поэтому если будет  менее, чем 2 заполненных опросника  от каждой группы респондентов, то опрос  будет считаться незавершенным  и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает  респондентов к ответственному и  вдумчивому выставлению оценок для  конструктивной обратной связи. Говорит  о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй  вариант организации опроса –  в электронном виде с помощью  специального программного обеспечения. В этом  случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник  автоматически приходит на почту  каждому респонденту. Тот заполняет  его в удобное для себя время  в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку  осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR - cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно,  кто принимал участие  в оценке. Он составляет списки, загружает  в программу по рассылке писем  и автоматической приемке и обработке  результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а  получает готовые сравнительные  графики и общие выводы.

Использование специального программного обеспечения  в разы экономит время, силы людей, участвующих  в опросе и  обработке большого массива полученных данных, а также  экономит деньги компании на косвенных  затратах на оценку.

С помощью  данной программы Вы сможете быстро осуществить оценку персонала методом 360 градусов или провести тестирование (профессиональное, психологическое).

Данное IT-решение предназначено для: руководителей  и специалистов служб по подбору, оценке и развитию персонала, руководителей  профильных подразделений, которым  необходимо провести профессиональное тестирование, внешних консультантов  и специалистов по оценке персонала, специалистов корпоративных университетов.