Управление конфликтами в организации

Однако  экспериментальные результаты показывают, что при значительных ошибках  прогноза развития ситуации степень  ее разрешения повышается, что противоречит гипотетической линейной зависимости (это видно из представленного  графика). Дополнительный анализ характера ошибок в прогнозировании развития ситуаций показал, что ошибки в «лучшую» или в «худшую» сторону по-разному влияют на исход ситуации. Если человек неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал.

Таким образом, точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации».

При этом нужно также учитывать следующие  обстоятельства.

Прежде  всего, необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.

Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть  движущие силы развития конфликта, его  факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.

Следующим важным направлением по управлению конфликтами  является их профилактика. Предупредить конфликты гораздо легче, чем  конструктивно разрешить их.

Профилактика  конфликтов заключается в такой  организации жизнедеятельности  работников, которая исключает или  сводит к минимуму вероятность возникновения  конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Что же может предпринять и что должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются [20 - стр. 141]:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
• отношения в семье;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной  человек более конфликтен при  прочих равных условиях по сравнению  с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если  бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо  снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое  распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных  процедур разрешения  типичных предконфликтных  ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

• унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
• определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
• назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
• перевод сотрудника на новое место работы;
• увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы Вы вовремя внедрили на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание рекреационной  среды труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

• удобную планировку рабочих помещений;
• оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
• цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
• наличие комнатных растений, аквариумов;
• отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в  непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности  осуществления водных процедур и т.п.

5. Оптимизация структуры  предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер по кадрам может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка компетентных  менеджеров различных  уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия — это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.

Таким образом, учет кадровиком ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени  может снизить общей уровень  конфликтности между работниками.  
 

2.6 Антиконфликтная мотивация  

Пути  решения конфликтов с помощью мотивации. Разнообразие различных конфликтных ситуаций, возникающих в организации вследствие ошибок в управлении и недостаточного внимания к проблемам со стороны руководства, требует дифференцированного подхода к решению конфликтов. Мотивация может использоваться менеджерами компании с целью предотвращения возникновения различных конфликтов. В данном случае, аниконфликтную мотивацию в организации можно охарактеризовать как компенсационный пакет, имеющий целью устранение на начальном этапе развитие всех возможных конфликтных ситуаций [7- стр. 82]. Вследствие такого подхода, можно дифференцировать методы антиконфликтной мотивации по типам возможных конфликтов, то есть возникающие в организации проблемы должны решаться адекватными методами, соответствующими сложившейся ситуации и учитывающими прогнозы изменений в будущем. Этот подход также обеспечивает более детальное рассмотрение возможных альтернатив развития конфликтных ситуаций. Поскольку существует четыре основных типа конфликтов, то целесообразно сразу выделить мотивационные характеристики каждого типа.

Антиконфликтная мотивация при внутриличностном и межличтностном конфликте.

Внутриличностный  конфликт. Причины его возникновения и развития находятся внутри личности человека, поэтому пути его предотвращения следует искать в структуре потребностей и устремлений каждой конкретной личности. Зачастую ценности, принимаемые индивидом за идеал, не согласуются с теми ценностями, которые навязывает ему компания, отсюда возникают разногласия. И главным методом предотвращения данного конфликта будет тщательное изучение руководством компании ценностных установок и структуры потребностей своих сотрудников. На основе сформировавшегося понимания ценностных ориентиров работников менеджер может принять верное решение о способе его мотивации: от верного понимания этой проблемы зависит, будут ли использоваться внутренние и внешние вознаграждения. Внешние вознаграждения представляют собой регулируемые менеджером способы оценки деятельности работника: его зарплата, премии, социальные выплаты, повышение по службе, расширение возможностей в работе, предоставление гарантий различного рода. Все эти факторы находятся во власти менеджера, и если именно они определяют потребности человека, умелое использование руководителем приводит к разрешению конфликта.