Управление конфликтами в организации

2. Разрешение конфликтов.

2.1. Структурные методы разрешения конфликта. 

Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.

Таким образом, четкая формулировка задачи руководителем, установление иерархии полномочий, эффективной  системы вознаграждений являются эффективными методами разрешения конфликтных ситуаций.    

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Принято различать пять стилей поведения  в конфликтной ситуации Томаса – Килменна [19 - стр. 581]. В основе этой системы предполагается то, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта ортогональной зависимости интересов сторон. Рассмотрим каждый стиль поведения менеджеров по следующим трем аспектам:

• случаи, когда целесообразно применение стиля;

• использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

• использование  стиля при разрешении конфликта;  

Уклонение (избегание).  

Этот  стиль широко распространен в  менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняясь  от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

Случаи  целесообразного применения стиля:

• менеджер ощущает высокую напряженность  и чувствует необходимость снижения накала;

• у  самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• менеджер считает, что исход малозначим и  не следует тратить время и  силы;

• менеджеру  необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию)

• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации;  

Предотвращение  конфликта.

Менеджер  принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу передаточным звеном «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем» [16- стр. 104]. Таким образом, менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.  

Разрешение  возникшего конфликта.

Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Вам виднее...». В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...». Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени. 
 
 
 

 Приспособление

Менеджер  взаимодействует с другими, но при  этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым [15- стр. 137]. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если он не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен. 

Случаи  целесообразного применения: 

• менеджер стремиться сохранить отношения  с подчиненными;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него не достаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;  
 

Предотвращение  конфликта

Возможно  в результате подержания «равного»  отношения как с подчиненными, так и с высшим руководством. Противоречий не возникает из-за того, что они  не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособление может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложным и категоричным. 

Разрешение  конфликта

Менеджер  применяет в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).  
 
 
 

Конкуренция

Менеджер  проявляет высокую активность и  идет к разрешению конфликтов своим  путем. Его мало интересует мнения других, он не стремиться к сотрудничеству и все решает волевым усилием.  

Случаи  целесообразного использования:

• менеджер обладает высоким авторитетом, и  его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в  ограниченные сроки и имеет для  этого достаточно полномочий;

• исход  ситуации чрезвычайно важен для  менеджера, и он стремиться добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым  лучшим; 
 

Предотвращение  конфликта

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает  конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это. 

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  отвергает аргументы подчиненных  навязывает им свою точку зрения: «Меня  не интересует ход вашей мысли. Я  знаю, что делать надо так ...А вы ...». Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, умаляются их достоинства, заслуги. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги ставятся на место:

«На вашем  месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению работников и их увольнению. 
 
 

Компромисс

Овладение этим стилем при разрешении конфликта  поднимает менеджера до уровня профессионального  работника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в  интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.  

Случаи  целесообразного использования:

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично;

• менеджеру  выгодно получить временное решение  проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений  и предпочитает получить хотя бы минимальный  результат.  

Предотвращение  конфликта

Менеджер  этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласия с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношение между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремиться побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведением. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнение окружающих. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию. 

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  данного стиля стремиться достичь  снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер должен развести конфликтные стороны. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет источников конфликтов. Поэтому подобный подход чреват новыми столкновениями.   
 

Сотрудничество

Менеджер  активно участвует в разрешение конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими  людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, достижение более прочных и долговременных отношений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.