Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Января 2011 в 21:56, реферат
Целью курсовой работы является изучение природы конфликтов, способов разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций в менеджменте.
Задачами курсовой работы являются рассмотрение сущности, типов, причин и последствий конфликтов, методов разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций.
Введение……………………………………………………………..……… .. 3
Основная часть…………………………...……………………………………5
1. Природа возникновения конфликта………………………………...... 5
1. Сущность конфликта, его понятие……………………………… 5
2. Типы конфликтов………………………………………………… 9
3. Инициаторы конфликтов …………………………………………18
4. Причины конфликтов……………………………………………..21
5. Последствия конфликтов…………………………………………24
2. Разрешение конфликтов…………………………………...………….. 27
1. Структурные методы разрешения конфликта…………………...27
2. Межличностные стили разрешения конфликтов………………..28
3. Разрешение конфликтных ситуаций по Блейку и Мутону ...…. 37
4. Модели взаимодействия конфликтующих сторон…………..…..44
5. Правовое регулирование трудовых конфликтов..……………….46
6. Предупреждение конфликтов глазами кадрового специалиста…………………………………………………...…….50
7. Антиконфликтная мотивация……………………………….……60
Заключение……………………………………………………………………64
Глоссарий……………...………………………………………..……………..66
Список литературы…………………………………… …………………… 70
• конфликт между высшим и более низким уровнями управления;
• между линейным и штабным персоналом;
• между
неформальными группами внутри подразделений;
Рассмотренные
типы конфликтов необходимо дополнить
следующим замечанием. Любая классификация
условна, не является исключением и
классификация конфликтов. При этом
следует иметь в виду, что все названные
типы конфликтов находятся между собой
во взаимодействии и влияют друг на
друга.
1.3
Инициаторы конфликтов
Рассмотрим достаточно образную классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов конфликтов английского конфликтолога Р.Брамсона. Он делит такого рода людей на пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки» [32- стр. 92].
1. Агрессивные. Они подразделяются на три вида:
• Танки
• Снайперы
• Взрывники
«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверенны в своей компетенции и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. «Танки» особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С «танками» трудно, но можно ладить. Для этого им нужно смотреть прямо в глаза, называть по имени и фамилии, а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выражения, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и другие. Чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», после этого они не редко становятся даже ручными.
«Снайперы» - действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют не доверие между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Самое эффективное оружие против «снайперов» - прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», надо потребовать от него подробно объяснить замечание и остроту, а затем непременно попросить дать конструктивное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. В противном случае они взрываются или затаиваются « с камнем за пазухой» до удобного случая.
«Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей довольно просто: им надо выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (пять - десять минут) они резко смягчаются, а то и вовсе начинают извиняться.
2. «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.
3. «Нерешительные» - сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия.
Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки» - люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой режим. Будучи слишком осмотрительным, такие работники отличаются исполнительностью. Как правило, они сторонятся тех, кто оказывает на них давление. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок исполнения, а также, особенно «добрякам», указывать на их обязанности по пересечению сил недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.
4. «Тревожные личности» («безответственные») - люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной ответной, по их убеждению агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.
5.
«Всезнайки» («эрудиты») - сотрудники,
которые пытаются создать у окружающих
впечатление, что они все знают, и при этом
постепенно лезут не в свое дело. Они делятся
на «подлинных» или «липовых» эрудитов.
Суждения первых в большинстве случаев
профессионально обоснованы, вторые же
лишь на словах пытаются доказать свой
профессионализм. «Липовых» эрудитов
легко поставить на место, показав их необоснованную
претенциозность и профессиональную несостоятельность.
Подлинные же эрудиты являются ценными
работниками, однако, своим вызывающим
поведением они нередко порождают у окружающих
раздражение и чувство неполноценности.
Если они слишком зарываются, то их можно
остановить, «отрезвить» конкретными
вопросами, просьбой высказать собственные
конструктивные предложения. Следует
учитывать, что «эрудиты» редко признают
свои ошибки.
Обращение
с каждым типом инициаторов конфликтов
требует от руководителя умения поставить
точный диагноз и использовать соответствующую
тактику воздействия.
У всех
конфликтов есть несколько причин. Основными
причинами конфликта являются ограниченность
ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования,
а также плохие коммуникации [19- стр. 577].
Ограниченность
ресурсов, подлежащих
распределению. Практически в любых
организациях ресурсы всегда ограничены,
поэтому задачей руководства является
рациональное распределение материалов,
людей и денег между различными подразделениями
и группами. Когда руководитель или подчиненный
получает большую долю ресурсов, то другие
соответственно меньшую от всего числа
ресурсов. Поскольку людям свойственно
стремиться к максимальному получению
ресурсов и завышать значимость своего
труда, то независимо от того: за какой
из четырех секретарей закрепить компьютер
с программой-редактором, какому факультету
университета дать возможность увеличить
количество преподавателей, какой руководитель
получит дополнительные средства для
расширения своего производства или какое
подразделение получит приоритет в обработке
данных - это неизбежно ведет к возникновению
конфликта [25- стр. 206].
Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.
Различие
в целях. Когда организация становится
более специализированной и разбивается
на много подразделений, то возможность
появления конфликта увеличивается. Это
происходит из-за того, что специализированные
подразделения организации сами формулируют
свои цели и уделяют больше внимания на
их достижение, чем целей всей организации.
Например, отдел сбыта может настаивать
на производстве более разнообразной
продукции, потому что это повышает их
конкурентоспособность и увеличивает
объемы сбыта. Однако, производственному
отделу легче добиться своих целей, если
номенклатура менее разнообразна. Также
отдел снабжения может захотеть закупить
большие объемы сырья и материалов, чтобы
снизить среднюю себестоимость единицы
продукции. С другой стороны, финансовый
отдел может захотеть воспользоваться
деньгами, взятыми под товарно-материальные
запасы и инвестировать их, чтобы увеличить
общий доход на инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях. Представление ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно и системно оценивать ситуацию, люди рассматривают те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны для них или для их группы. Различие в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия
в манере поведения
и жизненном опыте. Эта причина
конфликта зависит от характеров и темпераментов
отдельных личностей. Исследования показывают,
что люди с высоким уровнем авторитарности
и догматичности и низким уровнем самоуважения
в структуре личности быстрее вступают
в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается,
если между людьми существуют различия
в жизненном опыте, образовании, возрасте,
социальных характеристиках.
Неудовлетворительные
коммуникации. Недостаток, искажение,
а иногда и избыток информации могут послужить
причиной или следствием конфликта. Также
информация может быть в качестве катализатора,
мешая его участникам понимать друг друга.
Если руководство не может довести до
сведения подчиненных, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не "выжимать соки" из рабочих,
а увеличить прибыль компании и ее положение
среди конкурентов. Подчиненные могут
отреагировать таким образом, что замедлят
темп работы. Другими распространенными
проблемами передачи информации, вызывающие
конфликт, неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников
и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться
из-за неспособности руководителя разработать
до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей.
Таким
образом, основные причинами конфликта
- ограниченность ресурсов, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования,
а также плохие коммуникации.
1.5 Последствия конфликтов
Последствия конфликтов делятся на функциональные и дисфункциональные [19- стр. 589].
Можно выделить следующие функциональные последствия конфликтов:
• четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;
• мобилизация внимания, интереса, и ресурсов для решения проблем и вследствие чего экономия рабочего времени и средств организации;
• формирование
у участников конфликта чувства
причастности к принятому решению,
что облегчает его реализацию;
• побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость;
• развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон;
• вовлечение
обычно пассивных части сотрудников
в решение организационных
• выявление
неформальных групп, их лидеров и
более мелких группировок, что может быть
использовано руководителем для повышения
эффективности управления;
К дисфункциональным последствиям конфликта относятся:
• дестабилизация организации, порождение хаотических процессов, снижение управляемости;
• отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации;
• неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, дегрессий, стрессов и, как следствие, снижение производительности труда;
• ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
Итак, можно
сделать вывод, что конфликт не обязательно
отрицательное явление. В результате
конфликта могут выявиться