Управление конфликтами в организации

Случаи  целесообразного применения:

• решение  данной стороны проблемы важно для  дела, для каждой из участвующих  сторон;

• менеджер находится в тесных отношениях с  обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

• есть время проработки напряженных отношений;

• оппоненты  высказывают желание достичь  соглашения, при этом существуют возможности  его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний);

• стороны  готовы выслушивать и обсуждать  собственные и взаимные интересы;

• конфликтующие  стороны имеют равные властные позиции; 

Предотвращение  конфликта

Сотрудничество  возможно, например, на ранних стадиях  возникновения противоречий, при  выдвижении альтернативных предложений. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработки критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения. 

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, прорисовывает их, выявляет интересы каждой стороны, а затем  показывает, что соглашение может  быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «выпуск пара», апелляция к третьим лицам. 

Итак, стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная - разрешить его. 
 

2.3 Разрешение конфликтных ситуаций по Блейку и Мутону  

В 1964 году Блейк и Мутон создали сетку  поведения менеджера, которая отражает переменное отношение между параметрами  руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека» [33- стр. 506]. Она представлена на схеме.

 Каждый  параметр обозначен девятью ступенями,  причем первая ступень имеет  наименьшее выражение, а девятая - наивысшее. Исходя из концептуального подхода к разрешению конфликтных ситуаций, характерных для каждого типа управления, рассмотрим действия менеджера.

Первый  концептуальный подход - "Я сохраняю авторитет или даже стремлюсь в конфликтную ситуацию"

Исходя  из управленческой решетки это тип  управления 9.1, "Режим подчинения руководителя". Менеджер этого типа имеет много способов разрешения конфликтов. Но перед ним очень  часто возникает дилемма: смириться  со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Такая дилемма возникает тогда, когда подчиненные сохраняют свою, отличную от руководителя, позицию и не выполняют требований менеджера, хотя он сообщает им, что необходимо делать. При этом менеджер дает указания почти по каждой операции или стадии работы, тем самым снижает возможность ошибки, а также он является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сосредотачивая все внимание на назначение подчиненных и определении сроков, способов и места выполнения определенных  задач, менеджер надеется, что подчиненные не станут задавать вопросов о том, почему задание следует выполнять так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный ответ на вопрос о том, ясна ли ему задача или нет. Менеджер такого типа ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, поэтому при разрешении конфликта он навязывает свою точку зрения. Большой ошибкой является то, что менеджер автоматически соотносит свою должность и реальную власть. Подавление рассматривается в качестве мощного средства, обеспечения дисциплины подчиненных и используется для сохранения режима контроля. Если у менеджера возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путем доказательства их ошибок, пытается заставить оппонентов отступить. Таким образом, менеджерам такого типа надо менять стиль руководства. Если очень часто наблюдается расхождение во взглядах, то это приводит к серьезным конфликтам и необходимо пересмотреть отношение к конфликту.

Второй  концептуальный подход - "Я избегаю конфликтных ситуаций", но когда они возникают, я "сглаживаю острые углы во имя единства коллектива".

Исходя  из подходов менеджеров типа 1.9, конфликты  не одобряются так, как они отрицательно действуют на психологический климат коллектива. Отрицательное отношение такого типа менеджеров объясняется тем, что ему трудно найти «золотую середину» в противоречиях идей коллектива, так и собственных. Предотвращение конфликта происходит следующими путями:

1. Представление  другим возможности для выражения  их мнений. Характеризуются тем,  что конфликты не допускаются  благодаря поддержании руководителем  тесного контакта с окружающими - подчиненными, вышестоящим руководством;

2. Создание  климата дружелюбия. В этом случае менеджер поддерживает дружеские отношения со всеми. Эти отношения создают у сотрудников ощущения сплоченности и влияние недовольного сотрудника «локализуется». Стремление менеджера к хорошим взаимоотношениям можно объяснить тем, что он стремится показать заинтересованность в делах своих сотрудников. Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствует созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности;

3. Сдерживание разногласий. Эта тактика предполагает действия руководителя. Он неохотно продвигает новую точку зрения, которая может привести к конфликту. Менеджер не должен допускать предложения вроде «Я не согласен». Он замечает даже мельчайшие недостатки, но старается не подымать шум. Он не навязывает новую идею, а ведет себя так, чтобы обсуждение этой идеи возникло само собой.

При разрешении возникших конфликтов менеджер такого типа широко использует отказ от собственной  точки зрения. Он без колебаний  принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. Главное заключается в том, что в коллективе сохраняется гармония и согласие. Когда менеджер сталкивается с резко отрицательной или даже враждебной реакцией со стороны подчиненных он идет по пути поиска причин для объяснения негативных факторов и обычно старается придать своим высказываниям оттенок доброты и сочувствия. А если менеджера критикуют, то он будет создавать у подчиненных иллюзию "кротости" своего характера.  

Третий  концептуальный подход - "Если конфликт возникает, то я пытаюсь занять такую позицию, которая устраивает всех остальных".

Менеджер, осуществляющий управление по типу 1.1, практически всегда избегает участия  в конфликтных ситуациях. Неприятные факторы фиксируются, но игнорируются, и чаще всего конфликты разрешаются сами собой. При предотвращении конфликтов, такой менеджер использует тактику "отхода на задний план" или выдачу распоряжений и сообщений. При первом подходе наблюдаются различия в поведении - явное и неявное. Явное поведение характеризуется соответствием функциональным обязанностям, то есть может быть присутствие на рабочем месте "от звонка до звонка", нежелание брать больничный  лист. Он периодически проявляет слабый интерес к делу, тем самым отвлекает внимание окружающих от реальной ситуации, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой тактике, менеджер создает у окружающих иллюзию причастности к более масштабным целям деятельности организации, маскируя тем самым свое "одиночество". Использование метода доведения распоряжений и сообщений заключается в том, чтобы ничего не прибавлять, но и не убывать в плане содержания сообщений, то есть не нести ответственности за определенные действия. Но в тоже время информация, которая идет от подчиненных к вышестоящим руководителям, дублируется таким руководителем, чтобы не казаться отсутствующим "звеном" в информационном процессе. При разрешении возникшего конфликта менеджер выбирает один из следующих способов поведения без раскрытия своих взглядов:

1. Сохранение  нейтралитета. При таком методе стиль общения направлен на уклонение от обсуждения противоречий и спорных вопросов. Менеджер такого типа позволяет оппоненту взять вверх в споре или обсуждении, но избегает при этом создавать впечатление, что он "сдается". Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как "Превосходство, это Ваше мнение и Вы имеете на него право".

2. Разрешение "местной" инициативы. Менеджер, понимая и усматривая преимущества в возможности "сортировки" противоречий, отдает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться не возможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руководителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий.

3. Тактика двойственной позиции. Иногда в организации существуют две точки зрения, каждую из которых разделяют и поддерживают две группы, а менеджер должен выбрать и обязательно высказать свое мнение. Он может и поддерживает право существования обеих точек зрения, но в дальнейшем должен присоединиться к любой точке зрения.

4. Метод  "внутренней эмиграции". Он  направлен на возможность "сосуществования"  с конфликтной ситуацией и  связан с самоустранением от  ее разрешения. Если подчиненные  требуют от руководителя решения, то он использует тактику затягивания решения.  

Четвертый концептуальный подход - "При возникновении конфликтной ситуации я пытаюсь "пресечь " ее либо доказать преимущество моей точки зрения".

Такая концепция, в основном, характеризует  менеджеров типа 5.5. Такой менеджер, выбирая между интересами производства и коллектива, ищет компромисс, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого.

Для предотвращения конфликта менеджер типа 5.5 использует следующие подходы:

1 Опора  на прошлый опыт. Каждая организация  имеет какие-то традиции, свод  неписаных законов, к которым  менеджер такого типа относится  с уважением. До тех пор пока  поведение подчиненных соответствует  этим правилам, он считает, что  все нормально. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты в истории организации, руководитель собственных решений не принимает.

2. Протокол. В значительной степени позволяют  снизить степень конфликтности,  поскольку регламентирует отношения  между сотрудниками. Определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и обоснованности конкретных поступков, а правила помогут ослабить остроту конфликтов.

3. Выработка  правил. Широкое использование и  разработка новых правил помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат "зачатки" бюрократического правления. Их чрезмерное распространение в жизни начинает сковывать инициативу работников, без которой нельзя добиться высоких конечных результатов.

При разрешении конфликта менеджер использует компромисс или пытается развести конфликтующие  стороны. Зная сложность практически  неразрешимой  проблемы, а также  мнения конфликтующих сторон о путях  разрешения конфликта, менеджер будет  пытаться предложить сторонам принять частичное решение, пойти на компромисс. Физическое разъединение конфликтующих сторон позволяет в значительной степени снизить уровень конфликтности, ослабить положение в коллективе.

Пятый концептуальный подход - "При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта".

Менеджер  типа 9.9 создает условия, которые  помогают подчиненным понять стоящей  перед ними проблемы и выработать личные мотивы для достижения успешных результатов. Для предотвращения конфликта он использует подход "вентилирование". Хорошие результаты дает вентилирование, когда обсуждение проблем, порождающих отчаяние, безысходность, идет с третьей стороны. Это может в достаточной степени ослабить напряжение, что позволяет участникам конфликта внести вклад в решение проблемы.

При разрешении конфликта менеджер использует подход конфронтации. Существует два значения этого слова. Одно значение слова "конфронтация" подразумевает ситуацию, когда имеет  место концепция резкого фокусирования противоположных точек зрения, то есть рассуждения базируются на предложении о том, что одна из точек зрения победит. Конфронтация, как метод контрастного сравнения, имеет весьма специфическое содержание и предполагает разрешение конфликта в процессе сосредоточивания внимания на различиях, и если создана атмосфера открытости, то эти различия во взглядах и понимании могут устраняться непосредственно их носителями. Сопровождающие конфликт отрицательные эмоции нейтрализуются одновременно с разрешением конфликта, то есть внимание оппонентов как бы фокусируется на разногласиях с таким расчетом, чтобы они могли быть поняты и устранены в результате создания атмосферы взаимопонимания. 

Каждый их подходов  в разной степени ориентирован на производство и человека. Задача менеджера выбрать подход, максимально удовлетворяющий производственной части и при этом не ущемляющий интересы работников.