Содержание
Введение
1. Понятие конфликта.
Способы поведения в конфликте
1.1. Понятие
конфликта и причины его проявления
в организации
1.2. Стили поведения в конфликте
2. Пути разрешения
конфликтов
2.1 Предотвращение возникновения
конфликтов
2.2 Пути разрешения конфликтов. Советы психологов
2.3 Групповая динамика. Формальные
и неформальные группы
Заключение
Список литературы
Введение.
У большинства людей
слово «конфликт» вызывает малоприятные
ассоциации. Вряд ли найдется хоть один
человек, который бы никогда не попадал
ни в какие конфликтные ситуации. О конфликте
– даже не употребляя это слово – писали
еще древние мудрецы. Одни из них осуждали
ссоры и столкновения между людьми и советовали
их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали,
что в спорах рождается истина, что столкновения
и противоречия являются движущей причиной
всякого изменения и развития. История
человечества показывает, что конфликты
существовали всегда и, увы, без них невозможно
обойтись. Противоречия в природе, обществе
и мышлении, столкновение противоположных
желаний и мотивов в человеческой душе,
борьба между людьми, общественными классами,
государствами – все это было источниками
конфликтов и предметом размышления философов
на протяжении многих веков.
Человечество за свою историю накопило
огромнейший опыт, как в завязывании, так
и в разрешении разнообразнейших конфликтных
ситуаций – от детских ссор до мировых
войн. Изучение и обобщение этого опыта
привело в XX веке к формированию особой
отрасли знаний о конфликтах и способах
их урегулирования – конфликтологии.
Двадцать лет назад в литературе по управлению
рекомендовали разрешать конфликт, выявлять
и ликвидировать его последствия по возможности
мирными средствами. В настоящее время
в литературе используется понятие "управление
конфликтом". Конфликт на предприятии
не только неизбежен, но зачастую бывает
и полезен. Так, руководители многих компаний,
использующих высокие технологии, уверены,
что разногласия способствуют нововведениям.
Конфликт часто является признаком противостояния
идей, а не борьбой личных интересов, и
для того, чтобы он стал продуктивным,
необходимо сосредоточиться на рассмотрении
идей, а не людей. К сожалению, разногласия,
часто проистекая из недопонимания, быстро
перерастают в личную неприязнь.
Эта тема актуальна и привлекательна прежде
всего тем, что проблемы разрешения конфликтов
в организации или внутри коллектива возникают
регулярно, однако не имеют единого «шаблона»,
который руководитель (или иной посредник)
мог бы применить.
Целью данной работы является:
1. Характеристика основных способов
управления конфликтами внутри организации
2. Выявление значения умелых
управленческих решений при регулировании
конфликта 3. Определение понятия управления
конфликтом, важнейшие этапы и функции
управления конфликтной ситуацией
4. Исследование
стратегии поведения и типы
личностей в конфликте.
1. Понятие конфликта.
Способы поведения в конфликте
1.1. Понятие
конфликта и причины его проявления
в организации
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия
людей в обществе, своего рода клеточка
социального бытия. Это форма отношений
между потенциальными или актуальными
субъектами социального действия, мотивация
которых обусловлена противостоящими
ценностями и нормами, интересами и потребностями.
Существенная сторона социального конфликта
состоит в том, что эти субъекты действуют
в рамках некоторой более широкой системы
связей, которая модифицируется (укрепляется
или разрушается) под воздействием конфликта.
Конфликты могут
быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит
отсутствие согласия. Поэтому определим
конфликт как процесс взаимодействия
между субъектами лицами или группами
по поводу различия их интересов.
Отсутствие согласия обусловлено наличием
разнообразных мнений, взглядов, идей,
интересов, точек зрения и т. д. Однако
оно не всегда выражается в форме явного
столкновения. Это происходит только тогда,
когда существующие противоречия, разногласия
нарушают нормальное взаимодействие людей,
препятствуют достижению поставленных
целей. В этом случае люди просто бывают
вынуждены каким-либо образом преодолевать
разногласия, и вступают в открытое конфликтное
взаимодействие. В процессе конфликтного
взаимодействия его участники получают
возможность выражать различные мнения,
выявлять больше альтернатив при принятии
решений именно в этом заключается
важный позитивный смысл конфликта. Сказанное,
конечно, не означает, что конфликт всегда
носит положительный характер.
Конфликт можно определить как отсутствие
согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает
все, чтобы была принята ее точка зрения
и мешает другой сделать то же самое.
Нельзя забывать, что в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты могут
быть желательны. Во многих случаях ситуация
конфликта помогает сформулировать большее
число альтернатив или проблем, что делает
процесс принятия решений более эффективным. Исходя
из этого, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности
деятельности организации, или дисфункциональным, влияющим негативно на показатели
работы.
По количеству и уровню участников конфликт
можно разделить на внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью
и группой и межгрупповой.
Внутриличностный тип конфликта , когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования
по поводу конечного результата его работы,
или производственные требования не согласуются
с личными потребностями или ценностями.
Межличностный конфликт является одним из самых распространенных.
Межличностный конфликт проявляется и
как столкновение личностей, взгляды и
цели которых в корне различаются. Межличностные конфликты делятся на:
а) конфликты между управляющими и управляемыми
в рамках данной организации,
б) конфликты между рядовыми сотрудникамив)
конфликты на управленческом уровне, т.
е. конфликты между руководителями одного
ранга.
Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта
личность занимает позицию, отличную от
позиции группы. Производственная неформальная
группа устанавливает нормы поведения.
Чтобы быть принятым этой группой, каждый
должен их соблюдать. Однако если ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, может возникнуть
конфликт. Конфликт может возникнуть на
почве должностных обязанностей руководителя.
Руководитель часто вынужден принимать
меры, которые могут оказаться непопулярными
в глазах подчиненных. Тогда группа может
нанести ответный удар – изменить отношение
к руководителю, снизить производительность.
Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что
любая организация состоит из множества
формальных и неформальных групп, мнение
которых о принятых решениях и действиях
иногда прямо противоположно. Примерами
таких конфликтов могут служить конфликты
между неформальными организациями и
руководителями, между профсоюзами и организацией.
Необходимо иметь в виду, что один тип
конфликта в случае, если не происходит
его своевременного разрешения, может
переходить в другой, более тяжелый.
Начавшийся как межличностный, он превращается
в конфликт личности и группы, если одной
из противоборствующих сторон удается
создать вокруг себя неформальную группу
поддержки, а затем – и в межгрупповой,
когда эти группы образуются обеими сторонами.
Такой конфликт разрешать наиболее сложно,
так как кроме личных интересов и психологических
особенностей людей здесь активную роль
начинают играть групповые интересы, солидарность,
психологическая поддержка и взаимозависимость.
Иногда межгрупповой конфликт, особенно
в тех случаях, когда он долго не разрешается,
может приобрести форму так называемого
всеобщего конфликта, который очень трудно
остановить. Он способен вообще разрушить
всю организацию.
Основными причинами возникновения конфликтов являются: ограничение ресурсов,
которые можно делить; взаимосвязанность
заданий; различие в целях; различия в
манере поведения; в уровне образования,
а также плохие коммуникации (плохая передача
информации).
В любой организации, как правило, существуют
источники конфликта, что может привести
к возникновению конфликтной ситуации
в процессе управления. Однако даже при
большой возможности возникновения конфликта
стороны могут не захотеть реагировать
так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.
В таких случаях конфликт затухает. В общем виде в возникновении
конфликтов можно выделить две стороны
- объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой
ситуацией, в которой оказываются люди.
Плохие условия труда, нечеткое разделение
функций и ответственности - такого рода
проблемы относятся к числу потенциально
конфликтогенных, т.е. объективно являются
той возможной почвой, на которой легко
возникают напряженные ситуации. Если
люди поставлены в такие условия, то независимо
от их настроя, характеров, сложившихся
в коллективе отношений и наших призывов
к взаимопониманию и сдержанности вероятность
возникновения конфликтов довольно велика.
Недостаточно гласно осуществляется распределение
отпусков, нарушается график их распределения
- и возникают конфликты. Не продуман перевод
коллектива на бригадные формы работы,
нарушены их принципы - легко возникают
конфликты и осложнения с руководством,
да и в отношениях работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими
причинами, может быть достигнуто только
изменением объективной ситуации. В этих
случаях конфликты выполняют своего рода
сигнальную функцию, указывая на неблагополучие
в жизнедеятельности коллектива.
Можно выделить несколько основных причин
конфликтов в организациях:
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых
организациях ресурсы всегда ограничены.
Необходимость распределять их практически
неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда
хотят получать не меньше, а больше, и собственные
потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов
существует везде, где один человек (или
группа) зависит от другого человека (или
группы) в выполнении задачи. Например,
руководитель производственного подразделения
может объяснить низкую производительность
труда своих подчиненных неспособностью
ремонтной службы быстро и качественно
чинить оборудование. Руководитель ремонтной
службы может, в свою очередь, винить отдел
кадров в том, что не приняты новые работники,
в которых так нуждаются ремонтники.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов
в организациях возрастает по мере увеличения
организации, когда она разбивается на
специализированные подразделения. Например,
отдел сбыта может настаивать на производстве
более разнообразной продукции, исходя
из спроса (потребностей рынка); при этом
производственные подразделения заинтересованы
в увеличении объема выпуска продукции
при минимальных затратах, что обеспечивается
изготовлением простой однородной продукции.
Отдельные работники тоже, как известно,
преследуют собственные цели, не совпадающие
с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных
исполнителей могут быть разные взгляды
на пути и способы достижения общих целей,
т.е. при отсутствии противоречивых интересов.
Даже если все хотят повысить производительность
труда, сделать работу более интересной
- о том, как это сделать, люди могут иметь
самые разные представления. Проблему
можно решить по-разному, и каждый считает,
что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях
очень часто связаны с неудовлетворительностью
коммуникации. Неполная или неточная передача
информации или отсутствие необходимой
информации вообще является не только
причиной, но и дисфункциональным следствием
конфликта. Плохая коммуникация препятствует
управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения
конфликтов. Как уже говорилось, не следует
считать ее основной и главной, но игнорировать
роль психологических особенностей тоже
нельзя. Каждый нормальный человек обладает
определенным темпераментом, характером,
потребностями, установками, привычками
и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.
Порой психологические различия участников
совместной деятельности столь велики,
что мешают ее осуществлению, повышают
вероятность возникновения всех типов
и видов конфликтов. В этом случае можно
говорить о психологической несовместимости.
Вот почему в настоящее время менеджеры
все большее внимание уделяют подбору
и формированию «слаженных команд».
Из вышесказанного следует, что существование
перечисленных источников, или причин,
конфликтов увеличивает вероятность их
возникновения, однако даже при большой
возможности конфликта стороны могут
не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие.
Иногда потенциальные выгоды от участия
в конфликте не стоят затрат. Вступив же
в конфликт, как правило, каждая сторона
делает все, чтобы была принята ее точка
зрения, достигнута ее цель, и мешает другой
стороне делать то же самое.
1.2. Стили поведения
в конфликте
В реальной жизни не так просто
выяснить истинную причину конфликта
и найти адекватный способ его разрешения.
Выделяют пять основных стилей поведения
при конфликте:
- конкуренция или соперничество
- компромисс;
- приспособление;
- игнорирование или уклонение;
- сотрудничество.
Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает,
что 70% всех случаев в конфликте — это
стремление к одностороннему выигрышу,
удовлетворению в первую очередь собственных
интересов. Из этого проистекает желание
надавить на партнера, навязать свои интересы,
используя для этого власть путем принуждения.
Такой стиль может быть эффективен, если
руководитель имеет большую власть над
подчиненными. Однако у образованного
персонала этот стиль может вызвать возмущение.
Сущность стиля компромисса заключается в
том, что стороны пытаются урегулировать
разногласия, идя на взаимные уступки.
Способность к компромиссу высоко ценится
в управленческих ситуациях, так как это
сводит к минимуму недоброжелательность,
что часто дает возможность быстро разрешить
конфликт, ведет к удовлетворению обеих
сторон. Однако использование компромисса
на ранней стадии конфликта, возникшего
по важной проблеме, может сократить поиск
альтернатив, что в свою очередь повысит
вероятность принятия неверного решения.
Недостатком этого стиля является и то,
что одна из сторон может преувеличить
свои требования, чтобы потом показаться
великодушной или уступить раньше другой.
Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается
отстоять собственные интересы в целях
сглаживания атмосферы и восстановления
нормальной рабочей обстановки. Следует
также помнить, что при этом стиле в результате
«забывания» проблемы, лежащей в основе
конфликта, может наступить мир и покой,
но проблема останется, и в конечном счете
может произойти «взрыв».
Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если
конфликт не затрагивает прямых интересов
сторон или возникшая проблема не столь
важна для сторон и у них нет нужды отстаивать
свои права и тратить время на ее решение.
Стиль также применим, когда приходится
иметь дело с конфликтной личностью.
Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей,
но вместе с тем наиболее эффективный
при разрешении конфликтных ситуаций.
Это совместная выработка решения, удовлетворяющая
интересы обеих сторон. В процессе этого
приобретается совместный опыт и широкая
информация для последующей интеграции,
создается атмосфера сотрудничества.
Стороны признают различие во мнениях
и готовы ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти курс действий, приемлемый для
всех. Тот, кто использует такой стиль,
не старается добиться своей цели за счет
других, а скорее ищет наилучший вариант
решения.
Ни один из рассмотренных стилей
не может быть назван наилучшим. Следует
эффективно использовать каждый из них
и, учитывая конкретные обстоятельства,
сознательно делать выбор в пользу того
или иного стиля.
Чаще всего конфликты не «саморазрешаются»,
и если их игнорировать, то они могут
разрастаться и разрушать организацию.
Поэтому руководителям следует
брать ситуацию в свои руки и разрабатывать
и реализовывать варианты управления
ими.
2.Пути разрешения
конфликтов
2.1 Предотвращение
возникновения конфликтов
Управление конфликтами
подразумевает раннее устранение причин
конфликтов и тем самым предотвращение
возникновения конфликтов.
Меры по предотвращению конфликтов
(профилактика конфликтов) характеризуется
согласованием интересов и действий
(координацией). Если это не удается,
то вступает в действие мера по преодолению
конфликтов.
Под координацией понимают согласование
подцелей и поведение в интересах главной
цели или решения общей задачи.
Такое согласование проводится между
организационными единицами на различных
ступенях иерархической структуры
(вертикальная координация); либо
на организационных уровнях одного ранга
(горизонтальная координация); либо
в виде смешанной формы из обоих вариантов
(латеральная координация).
Координация может осуществляться
путем персонального, авторитарного
и иерархического вмешательства
менеджера (личное распоряжение, инструкция)
или общего регулирования (служебная
инструкция, правила принятия решений).
Может применяться вместо
иерархического регулирования самостоятельное или
групповое согласование по предотвращению
конфликта.
На эффективность инструментов
координации влияют следующие факторы:
величина предприятия, применяемая
производственная и информационная
технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение.
Если отсутствуют координационные меры
или их недостаточно, то возникают конфликты
и необходимы меры для их разрешения.
Одним их путей разрешения
конфликтов является распознавание
и осознание конфликтов.
Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или
их разрешения. Распознание и осознание
скрытых и мнимых конфликтов позволяют
преодолевать их как открытые конфликты.
Для реализации выявления и осознания
могут быть созданы органы, представляющие
интересы предприятия (производственный
совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся
групп, и личные беседы позволяют расширить
осознание конфликтов.
2.2 Пути разрешения
конфликтов. Советы психологов
В зависимости от конкретных
особенностей конфликта может быть
осуществлена перестройка организации: изменение
целей, организационной структуры, системы
управления и т.д. Пути преодоления открытых
конфликтов показаны в таблице .
Пути разрешения
конфликтов
Альтернативы преодоления конфликтов |
Мероприятия по разрешению конфликтов |
1. Обход конфликта:
- уход от конфликта
- изоляция
-лишение возможностей
- вытеснение
-изменение направления
- сосуществование
2.Разрешение конфликта
- силовое разрешение
-разрешение по
приговору
-посредническое решение
-разрешение с
помощью переговоров
- совместное решение
проблемы |
Участник конфликта побуждается
к выполнению поставленных ему задач
(например, взамен получения других
преимуществ) или же неохотное подчинение
ввиду осознания бесперспективности
упорства (например, устрашающие примеры).
Участники конфликта изолируются,
благодаря чему сокращаются их конфликты
(например, отпуск, перемещение)
У участников конфликта изымаются
средства власти, которые нужны для
осуществления своих интересов
Авторитетными создателями мнения
или самими участниками конфликты
игнорируются, отрицаются или замалчиваются,
в надежде, что неблагоприятная ситуация
с течением времени исчезнет сама по себе.
Конфликт направляется в другое
русло, например, на общие задачи или
против внешних врагов конфликтующих
сторон; “козлы отпущения”.
Благодаря осознанию конфликтующими
сторонами приоритета общих целей,
молчаливому согласованию общих
интересов, участники отказываются
от разрешения конфликта.
Конфликтующие стороны (борьба) или
третье лицо (например, менеджер с
помощью принуждения) стремятся к победе
интересов одной стороны с подавлением
интересов другой, применяя силовые средства
- информационные средства , властные решения,
санкции, например, увольнения, препятствия
продвижению по службе и повышению денежного
содержания, сопротивления или понижения
в должности, подрыв репутации.
Разрешение конфликта достигается
посредством решения (приговора), например,
решения большинства (голосования)
или решения незаинтересованного
третьего лица (третейского решения)
или жребия (случайное решение).
Менеджеры делегируют разрешение конфликтов
институциальным организациям (например,
комиссиям, примирительным службам, судам
по разбору трудовых конфликтов ).
Привлекается к преодолению
конфликтом третья сторона пользующаяся
общим доверием конфликтующих сторон,
и она добивается разрешения с помощью
переговоров (убеждения или примирения)
или с использованием собственного авторитета.
С помощью переговоров по определенным
правилам после взаимных уступок
можно достигнуть компромисс, удовлетворяющий
обе конфликтующие стороны.
Обе конфликтующие стороны равноправно
и при взаимном уважении стараются
достичь общего решения (консенсуса).
Это может быть добровольный переход
к другим целевым установкам или
согласование удовлетворения интересов
по времени и месту. |