Управленческие решения

Пирамидальная структура  строится по иерархическому принципу: каждый вышестоящий элемент системы  является старшим по отношению к  нижестоящему. Такая структура имеет ряд уровней, причем, чем выше уровень, тем больше у него подчиненных.

На практике функциональная структура  обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счет ее глубокой специализации, четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования. Все это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет  оперативно доводить до сведения  исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Численность работников предприятия на начало 2011 год составила 555 человек,  производительность труда в стоимостном выражении на 1 работника ППП составила 688,2 тыс.руб., что составляет 107,1 % к уровню прошлого года. Средний доход на 1 работающего составил 10433 руб., это 116,4% к уровню прошлого года. Численность ППП снизилась на 4,7 %.

Проведем анализ финансового состояния  ОАО "Красный Перекоп", для этого  воспользуемся  сравнительным аналитическим  балансом, предложенным    еще  в   20-х  годах   одним   из    основателей балансоведения  Н.А. Блатовым. Сравнительный аналитический баланс удобен тем, что он сводит воедино и систематизирует практически все расчеты, которыми пользуется аналитик при первоначальном ознакомлении с финансовым состоянием. Кроме того, сравнительный баланс охватывает множество важнейших показателей, характеризующих статистику и динамику финансового состояния, а также включает показатели горизонтального и вертикального анализа. В ходе горизонтального анализа, как правило, определяются абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса, а при вертикальном анализе вычисляется изменения удельного веса отдельных статей в итоге баланса. На основании данных бухгалтерского баланса ОАО «Красный Перекоп» составим сравнительный аналитический баланс. 

Таблица  2

Сравнительный аналитический  баланс ОАО «Красный Перекоп» за 2011 и 2010 г. - актив

Актив	Абсолютные величины		Удельные веса
	2010	2011	2010	2011	Абсолют ные	В %  к изменению итога  баланса
Основные средства	40322	49745	24 %	26%	+9423	+2 %
Незавершенное строительство  и пр. долгосрочные фин. вложения	11644	7683	7%	4%	-3961	-3%
Запасы и затраты	43218	44573	26%	23%	+1355	-3%
Денежные средства и прочие активы	72425	89113	43%	47%	+16688	+4%
В том числе:
Денежные сред. и крат. финансовые вложения	1960	624	1 %	0,3%	-1336	-0,7%
Дебиторская зад. и прочие активы	70237	88139	42%	46 %	+17902	+4%
БАЛАНС	167609	191114	100	100	+23505

 

Таблица  3

Сравнительный аналитический  баланс ОАО «Красный Перекоп» за 2011 и 2010 г. - пассив

Пассив	Абсолютные величины		Удельные веса
	2010	2011	2010	2011	Абсолют ные	В % к изменению итога  баланса
1	2	3	4	5	6	7
Источники собственных  средств	100480	105256	60%	55%	+4776	-5%
Кредиты и др. заемные  средства	30673	49548	18%	26%	+18875	+8%
В том числе:
Долгосрочные кредиты  и займы	0	0
Краткосрочные кредиты  и займы	27100	45500	16%	24%	+18400	+8%
Расчеты с кредиторами	36456	36310	22%	19%	-146	-3%
БАЛАНС	167609	191114	100	100	-23505

 

Все показатели сравнительного аналитического баланса можно разбить  на три группы:

показатели структуры  баланса – колонки 2,3,4,5;

показатели динамики баланса –  колонки 6

показатели структурной  динамики баланса – колонки 7.

Для осмысления общей  картины изменений финансового  состояния  предприятия весьма важны  показатели структурной динамики баланса, в особенности данные колонки 7.

Сопоставляя структуры  изменений в активе и пассиве баланса можно сделать вывод о том, через какие источники, в основном, был приток новых средств и какие активы эти новые средства вложены.

За 2011 год  имущество (капитал) комбината увеличилось на 23505 тыс. рублей по сравнению с 2010 годом и  составило 191114 тыс. рублей. Данное изменения обусловлено ростом оборотных средств на 115,6%. Удельный вес денежных средств и краткосрочных финансовых вложений снизился на 0,7% и составил 0,3% капитала комбината. Удельный вес дебиторской задолженности увеличился на 4% и составил в 2010 году 46%. Увеличилась доля заёмного капитала общества, её рост составил 8% к 2010 г. 

 

 

 

Таблица 4

Структура доходов и  расходов (% от объема продаж) ОАО «Красный Перекоп» за 2011 и 2010 г.

Показатели	2010	2011
Объем продаж	100%	100%
Себестоимость проданной  продукции (работ, услуг)	94,9%	95,2%
Прибыль от продаж	5,1%	4,8%
Прочие доходы и проценты к получению	2,4 %	0,8%
Прочие расходы и  проценты к уплате	4,9%	2,1%
Прибыль до налогообложения	2,6%	3,5%
Налог на прибыль	0,5%	0,6%
Чистая прибыль	2,1%	2,9%

 

При подробном рассмотрении структуры продаж представленной в  таблицах  можно сказать, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом комбинат сработал лучше. Чистая прибыль в 2011 году увеличилась на 4978 тыс.руб.,  рентабельность составила 5 %.

Деятельность предприятия  была прибыльной. Себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 0,3%. Как  следствие этого эффективность  основной деятельности предприятия  снизилась, так как темп изменения  выручки отставал от темпа изменения  себестоимости реализованной продукции. В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности. Наличие чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств, что способствует расширению и увеличению ассортимента выпускаемой продукции. Из этого следует, что финансовый аспект предприятия значительно отражается на его конкурентоспособности. Чем стабильней предприятие, тем уверенней оно держится на рынке. Платежеспособность предприятия способствует вложению средств в   расширение ассортимента и исследование рынка сбыта, а так же организации выставок и рекламных акций. Это значительно отражается на объемах  продаж.

 

2.2 Анализ системы  принятия решений в ОАО «Красный Перекоп»

 

 

Процесс принятия управленческих решений в ОАО «Красный Перекоп» является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции.

При принятии управленческих решений в ОАО «Красный Перекоп» используются следующие методы.

1. Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчетов (используются в типовых стандартных ситуациях). Достоинствами данных методов являются простота и испытанность, а недостатком — отсутствие решений при усложнении производства.

2. Экономико-математические методы основаны на использовании математических и экономических методов при решении практических задач (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

Эти методы применяются  ограниченно, так как не всегда можно  построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальных, организационных  и психологических факторов, которые  не поддаются математическому измерению.

3. Специальные методы:

- методы экспертных оценок, которые основаны на количественной оценке явлений и процессов (мозговой атаки);

- эвристические методы, которые основаны на опыте и логике.

4. Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем. К ним относят:

- методы системного анализа;

- декомпозиция - метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними;

- диагностика системы - метод исследования каждого из элементов для выявления узких мест;

- программно-целевые методы (после определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде дерева целей и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка).

Систему управления можно  рассматривать как систему принятия решений. На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в ОАО «Красный Перекоп» распределены следующим образом.

Директор  управляет  предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Начальник отдела реализации управляет реализацией. Он определяет необходимость закупок продукции, управляет торговым персоналом. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение  бухучета на предприятии. Разрабатывает  и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Бухгалтер - кассир выполняет  работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, осуществляет операции по приему, учету, выдачи и  хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и  получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка.

Начальник транспортного  отдела ответственен за техническое  состояние транспортных средств, организовывает отгрузку и доставку товаров. Ему  подчиняются два водителя, кладовщик и грузчик.

На данном предприятии  стратегические решения принимает  директор и вице-директоры.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются  вместе с учредителями предприятия  на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения  принимаются начальниками структурных  подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация  работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины  их возникновения. Данную работу выполняют  руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.