Управленческие решения

Уровни  управления в организации ОАО«ВымпелКом» .

Структура управления организации  ОАО «ВымпелКом» (Нижегородский ЦПК) делится на три уровня управления: операционный, функциональный и стратегический, которые определяются сложностью решаемых задач. Чем сложнее задача, тем более высокий уровень управления требуется для ее решения. Более простых задач, требующих немедленного (оперативного) решения, возникает значительно большее количество, а значит, и уровень управления для них нужен другой - более низкий, где принимаются решения оперативно.

Ниже отображены три уровня управления, которые соотнесены с  такими факторами, как степень возрастания  власти, ответственности, сложности  решаемых задач, а также динамика принятия решений по реализации задач.

 

Операционный  уровень управления (нижний) – руководители групп отдела обслуживания клиентов мобильной связи,  корпоративных клиентов, клиентов FTTB, ведущие специалисты.

 

Операционный уровень управления обеспечивает решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этом уровне достаточно велики как объем выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений. Этот уровень управления часто называют оперативным из-за необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации.

Функциональный (тактический) уровень управления - руководители отдела обслуживания клиентов мобильной связи,  корпоративных клиентов, клиентов FTTB.

Функциональный уровень управления обеспечивает решение задач, требующих предварительного анализа информации, подготовленной на первом уровне. 

На этом уровне большое  значение приобретает такая функция  управления, как анализ. Объем решаемых задач уменьшается, но возрастает их сложность. При этом не всегда удается  выработать нужное решение оперативно, требуется дополнительное время  на анализ, осмысление, сбор недостающих  сведений и т.п. Управление связано  с некоторой задержкой от момента  поступления информации до принятия решений и их реализации, а также  от момента реализации решений до получения реакции на них.

Стратегический  уровень управления – руководитель ЦПК.

Стратегический уровень обеспечивает выработку управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных стратегических целей организации.

Часто стратегический уровень  управления называют стратегическим или долгосрочным планированием. Правомерность принятого на этом уровне решения может быть подтверждена спустя достаточно длительное время (месяцы или годы). Ответственность за принятие управленческих решений на этом уровне чрезвычайно велика.

3. Понятие процесса  принятия решения

 

Принятие решения –  это процесс анализа, прогнозирования  и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Стадии процесса принятия решений.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых  различных областях деятельности, имеют  много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

 

Необходимость в разработке управленческого решения возникает  при осознании проблемы. Наличие  проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода  к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание  проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования  между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами  эффекта критического значения. При  этом выделяют:

• осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и  критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие  общие ограничения:

• ограничения несоответствия;
• кадровые ограничения;
• финансовые ограничения;
• ограничения научно-технического прогресса;
• рыночные ограничения;
• правовые и морально-этические ограничения;
• ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко  используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных  проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся  альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений  используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые  из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может  удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для  успешной реализации управленческого  решения необходимо также выполнить  следующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности  осуществления каждого из них  в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты  проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут  рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается  найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и  все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 

 

 

Анализ  управленческих решений, разработанных  и принятых в ОАО"ВымпелКом".

1. Принятие мер для  значительного снижения количество  жалоб на один из наиболее  популярных видов мобильного  мошенничества.

Участились случаи мошенничества  с помощью сети Билайн. "ВымпелКом" проанализировал действия злоумышленников и предложил доработку функциональности осуществления услуги "Мобильный перевод" через информационно-справочное USSD-меню*111#. После ввода нового функционала при наборе полной комбинации всех цифр/символов для осуществления "Мобильного перевода" система будет переводить абонента в главное меню USSD-меню *111#, пройдя по которому абонент поймет, что под видом "введения кода перезагрузки" его просят перевести деньги со своего счета на другой.